3.1 Методы построения СУП
Процесс построения СУП базируется на определенных принципах. Принципы построения СУП – правила, основные положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом.
Принципы построения СУП организации
| Принцип построения | Содержание принципа |
| Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом |
|
| Обусловленности функций управления персоналом целями производства | Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства |
| Первичности функций управления персоналом | Состав подсистем, организационная структура, требования к работникам и их численности зависят от содержания, количества, и трудоемкости функций управления персоналом |
| Оптимальности соотношения интра- и инфрафукцией управления персоналом | Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию СУП (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции) |
| Оптимального соотношения управленческих ориентаций | Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства |
| Потенциальных имитаций | Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня. |
| Экономичности | Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию СУП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. |
| Прогрессивности | Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам |
| Перспективности | При формировании СУП следует учитывать перспективы развития организации |
| Комплексности | При формировании СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления |
| Оперативности | Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения |
| Оптимальности | Многовариантная проработка предложений по формированию СУП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства |
| Простоты | Чем проще СУП, тем лучше она работает |
| Научности | Разработка мероприятий по формированию СУП должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях |
| Иерархичности | В любых вертикальных разрезах СУП должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления |
| Автономности | В любых горизонтальных и вертикальных разрезах СУП должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей |
| Согласованности | Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями СУП по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями |
| Устойчивости | Для обеспечения устойчивого функционирования СУП необходимо предусматривать специальные “локальные регуляторы”, которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию СУП |
| Многоапектности | Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др. |
| Прозрачности | СУП должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых “несущих конструкциях” для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом |
| Комфортности | СУП должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком |
| Принципы, определяющие направления развития СУП |
|
| Концентрации | Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование |
| Специализации | Разделение труда в СУП |
| Параллельности | Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом |
| Адаптивности | Означает приспособленность СУП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы |
| Преемственности | Предполагает методическую основу проведения работы по совершенствованию СУП на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление |
| Непрерывности | Отсутствие перерывов в работе СУП или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п. |
| Ритмичности | Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом |
| Прямоточности | Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения |
Методы анализа и построения СУП организации
| Методы обследования | Методы анализа | Методы формирования | Методы обоснования | Методы внедрения |
| Самообследование * Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов *
| Системный анализ Экономический анализ * Декомпозиция (разложение сложных явлений на простые) Последовательные подстановки (ранжирование факторов влияния) * Сравнение Динамический Структуризация целей Экспертно-аналитический * Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостной анализ Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Матричный | Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Моделирования Функционально-стоимостной анализ Структуризация целей Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 (разрабатываются идеи 6 экспертами по 3 идеи = 108 идей) Морфологический анализ | Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостной анализ | Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостной анализ |
Пример 3.1.
(беседа). В ходе опроса работников выделить основные трудовые ценности отдельного работника и сопоставить со средними значениями по предприятию.
| Трудовые ценности | Место по опросу | Место по предприятию | Отклонение (по модулю) |
| Интересная работа | 3 | ||
| Полезность для общества | 6 | ||
| Хороший заработок | 1 | ||
| Возможность инициативы | 10 | ||
| Удобное время работы | 5 | ||
| Хорошие товарищи по работе | 2 | ||
| Соответствие работы способностям | 4 | ||
| Работа, уважаемая широким кругом людей | 9 | ||
| Большой отпуск | 7 | ||
| Ответственная работа | 13 | ||
| Надежное место работы | 8 | ||
| Отсутствие чрезмерного давления | 14 | ||
| Возможность чего-то достичь | 11 | ||
| Возможность общения с людьми (в т.ч. клубы, кружки по интересам, спортивные секции) | 12 | ||
| Возможность продвижения | 15 | ||
| Итого | х | х |
* Пример 3.2.
(Функционально-стоимостной анализ).Определить влияние факторных показателей на величину фонда рабочего времени.
Пример 3.3.
Применение метода декомпозиции на примере системы управления персоналом вуза
Пример 3.4.
(метод сравнения). Провести комплексную оценку работы цехов предприятия методом коэффициентов.
| Цех | Абсолютное значение показателя | Интегральный показатель | Отклонение от 1 |
|||
| Коэффициент  : |
||||||
| Производительность труда | Коэффициент использования рабочего времени | Процент брака 1- | Зарплатоотдача, коп. |
|||
| №1 |  |  |  |  | 0,785 | 0,215 |
| №2 |  |  |  |  | 0,642 | 0,358 |
| №3 |  |  |  |  | 0,471 | 0,529 |
| №4 |  |   |  |  | 0,766 | 0,234 |
 | 1,048 | 0,99 | 0.96 | 23.15 | - | - |
Пример 3.5 . (нормативный метод) Дать комплексную оценку работы двух бригад предприятия по показателям объема и качества работы
| Показатель | Бригада -1 | Бригада -2 |
||||
| план (норма) | факт | индекс | план (норма) | факт | индекс |
|
| 1. Производство продукции, тыс. грн | 33,4 | 33,2 | 0,994 | 33,3 | 34,1 | 1,024 |
| 2. Средняя сменная производительность труда одного работника, грн | ||||||
| 3.Отработано дней одним работником | 24 | 24,3 | 1,013 | 24 | 24,5 | 1,021 |
| 4. Выполнение программы НИР (работа по хоздоговорам), тыс. грн | ||||||
| Интегральный показатель комплексной оценки (П I) | ||||||
^ 3.2 Организационное проектирование СУП
В ходе проектирования СУП учитывается функционально-целевая модель системы управления организацией в целом, т.е. все связи и взаимоотношения подсистем организации. Любая организация состоит из:
^ 1. Подсистем линейного руководства:
Подсистема управления научно-технической деятельностью (гл. инженер);
Подсистема управления производством (зам. директора по производству);
Подсистема управления экономической деятельностью (зам. Директора по экономическим вопросам);
Подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью (зам. директора по коммерческим вопросам);
Подсистема управления персоналом (зам. директора по кадрам);
^ 2. Целевых подсистем:
Подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции;
Подсистема управления качеством продукции;
Подсистема управления ресурсами;
Подсистема управления развитием производства;
Подсистема управления развитием управления;
Подсистема управления социальным развитием;
Подсистема управления охраной окружающей среды;
^ 3. Подсистем обеспечения управления:
Подсистема правового обеспечения;
Подсистема информационного обеспечения;
Подсистема технического обеспечения;
Подсистема нормативного обеспечения;
Подсистема обеспечения регламентирующей документацией;
Подсистема хозяйственного обеспечения;
Подсистема делопроизводственного обеспечения.
Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования СУП представлены в табл. 1.
Таблица 1 - Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования СУП
| Стадии | Предпроектная подготовка | Проектирование | Внедрение |
||
| Этапы | Разработка технико-экономического обоснования | Разработка задания на оргпроектирование | | Разработка организационного общего проекта | Внедрение |
| Содержание этапов | Системное обследование состояния производства и управления Системный анализ состояния производственной системы Системный анализ состояния системы управления Анализ соответствия управления производственной системе Укрупненный расчет ожидаемых технико-экономических результатов Экспертиза и утверждение технико-экономического обоснования | Формулировка результатов анализа состояния производства и управления Изложение требований к построению системы управления и содержанию общего рабочего проекта Разработка предложений по совершенствованию производственной системы и системы управления Требования к организации разработки, приемки, внедрения проекта, исходной информации для проектирования Расчет ожидаемых технико-экономических результатов Экспертиза и утверждение заданий на оргпроектирование | Разработка проекта специализации производства и мероприятий по совершенствованию производственной системы Разработка мероприятий по совершенствованию функциональных подсистем системы управления То же по целевым подсистемам Корректировка задания на оргпроектирование | Подбор комплекса методических и нормативных документов на рабочее проектирование Разработка проектной документации на систему управления в целом Разработка проектной документации на функциональные подсистемы То же по целевым подсистемам То же по подсистемам линейного руководства То же по подсистемам обеспечения управления Расчет ожидаемого экономического эффекта Экспертиза и утверждение рабочего проекта | Материально-техническая подготовка к внедрению Социально-психологическая подготовка к внедрению Профессиональная подготовка управленческих работников Разработка системы стимулирования внедрения проекта Опытное внедрение и внедрение проекта Контроль за ходом внедрения Расчет экономического эффекта Приемка и оформление акта по внедрению проекта |
^ 3.3 Цели и функции СУП
Всю совокупность целей СУП можно разделить на четыре блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие, социальные.
1. Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.
Пример 3.6 Анализ балансовой прибыли за годы А, Б
| Показатель | А тыс. грн | Б (план) | Б (отчет) | Отклонение от плана |
||||
| тыс. грн | % к | тыс. грн | % к году | тыс. грн | % к плану по строке | % к плану по ба-лансо- вой прибы-ли |
||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9=7:БП |
| 1. Прибыль от реализации товарной продукции 2. Прибыль от прочей реализации
| ||||||||
| Балансовая прибыль | 3887 | 3760 | 95,7 | 3852 | 99,1 | 92 | 2,4 | +2,4 |
Процент к плану по балансовой прибыли рассчитан по методу ЦП с последующим переводом в проценты.
Вывод: план по балансовой прибыли перевыполнен на 2,4%, хотя по основному слагаемому – прибыли от реализации товарной продукции – перевыполнение составило 5%. Другие слагаемые прибыли снизили возможное перевыполнение плана. В основном на этот процесс повлияли внереализационные убытки, достигшие 80 тыс. грн. В году Б, как и в году А отмечается убыток от прочей реализации, но почти в 3 раза меньший.
В целом внереализационные убытки превысили внереализационную прибыль на 46 тыс. грн., что вызвало уменьшение балансовой прибыли.
Величину прибыли можно увеличить за счет сокращения расходов, таких как: расходы на рекламу, ремонтные работы, НТР и подготовку кадров. Сокращение этих расходов руководители отдают предпочтение, но постоянно сокращать их нельзя.
Пример 3.7
Анализ коэффициента прибыльности.
Вывод: Коэффициент прибыльности на предприятии нестабилен. Однако после резкого сокращения в третьем году он постоянно увеличивается
2. ^ Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.
Пример 3.8 Анализ ПТ в стоимостном измерителе.
| Вид продукции | Количест- во, шт. | Цена за единицу, грн | Контингент, чел. | Производите- Льность труда, грн./чел. | +/- к плану |
||||
| план | факт | план | факт | план | факт | план | факт |
||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| А | 160 | 180 | 5,8 | 8,6 | 15 | 12 | 61,9 | 129 | 67,1 |
| Б | 240 | 220 | 6,9 | 4,9 | 12 | 9 | 138 | 119,8 | -18,2 |
| В | 180 | 140 | 4,5 | 6,6 | 18 | 15 | 45 | 61,6 | +16,6 |
| итого | - | - | - | - | 45 | 36 | 75,4 | 98,6 | +23,2 |
Средняя производительность по предприятию:
План: 160*5,8+240*6,9+180*4,5 = 75,4 грн/чел.
Факт: 180*8,6+220*4,9+140*6,6 = 98,6 грн/чел.
∆ПТ(Q) =∆Q/Ч пл
∆ПТ(Ч) = (Q ф /Ч ф) – (Q ф /Ч пл)
∆ПТ(Q) = (3550-3394)/45 = +3,47 грн./чел.
∆ПТ(Ч) = (3550/36) - (3550/45)=98,61-78,89=+19,72 грн./чел.
Проверка: 3,47+19,72=23,19 грн./чел.
Факторный анализ ПТ
| Продукция | ∆ПТ(Q) | ∆ПТ (Ч) | ∆ПТ (Р) | ∆ПТ |
| А | 7,7 | 17,4 | 42,0 | 67,1 |
| Б | -11,5 | 42,2 | -48,9 | -18,2 |
| В | -10 | 7 | 19,6 | 16,6 |
Вывод: в целом по предприятию план по ПТ выполнен. Этот результат достигнут за счет производства продукции А,В. По каждому виду продукции результат влияния факторных показателей на ПТ различен. По продукции А, В наибольшее влияние на рост ПТ оказала цена, по продукции Б - численность.
Невыполнение плана по объему производства не позволило выполнить план по ПТ при выпуске продукции Б. Наибольшее влияние фактора цены было при выпуске продукции Б. снижение ПТ при выпуске продукции Б в основном обусловлено именно этим фактором.
3. ^ Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и заданной ритмичности.
Пример 3.9
Расчет коэффициента ритмичности способом меньшего числа.
| Декада | Объем производства за месяц % | Засчитывается в плановый ритм |
|
| План | Факт |
||
| Первая | 33 | 22 | 22 |
| Вторая | 33 | 29 | 29 |
| Третья | 34 | 49 | 34 |
| ИТОГО | 100 | 100 | 85 |
Пример 3.10.
Дать оценку ритмичности работы цеха предприятия.
| Показатель | Пятидневки | Всего за месяц |
|||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
||
| 1.Производство продукции тыс.т. | |||||||
| план | 180 |
||||||
| фактически | - | 16 | 20 | 36 | 40 | 48 | 160 |
| 2.Производство продукции за месяц, % | |||||||
| план | 16 | 17 | 16 | 17 | 17 | 17 | 100 |
| фактически | 0 | 10 | 12,5 | 22,5 | 25 | 30 | 100 |
| 3.Засчитано в плановый ритм, % | 0 | 10 | 12,5 | 17 | 17 | 17 | 73,5 |
Коэффициент ритмичности составляет 0,735.
4. ^ Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников
Система целей администрации организации по отношению к персоналу
| Прибыль организации |
|||||
| Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации | Повышение эффективности трудовой отдачи |
||||
| Выполнение трудовых функций | Оценка персонала | Развитие персонала | Поддержка здорового климата | Воздействие на мотивацию и поведение | Создание нормальных условий труда |
| Расстановка персонала | Оценка кадров при отборе | Индивидуальные целевые задачи | Отношения руководства и коллектива | Оплата труда | Охрана труда |
| Создание творческой атмосферы | Соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда |
||||
| Целенаправленное перемещение персонала | Текущая периодическая оценка персонала | Обучение персонала | Трудовые взаимоотношения |
||
| Служебное и профессиональное продвижение | Уровень конфликтности в коллективе | Поддержка карьеры | Обеспечение социальной инфраструктуры |
||
| Учет интересов |
|||||
^ 3.4 Организационная структура СУП
Организационная структура СУП – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
Место и роль службы управления персоналом в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения и организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Авторитет кадровой службы зависит также от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.
Вариант 1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (администрирование: планирование, финансы, бухгалтерия, организация управления, управление персоналом). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.
Вариант 2. Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (т.е находится в подчинении технического директора, наряду с которым есть финансовый директор, директор по производству, коммерческий директор). Преимуществом данного варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.
Вариант 3 . Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (т.е. юридически равноценна финансовому директору, техническому директору, директору по производству, коммерческому директору). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя прочие заместители руководителя еще не готовы к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Вариант 4 . Служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (т.е. есть директор по персоналу наряду с другими директорами). Данный вариант наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
Этапы формирования организационной структуры СУП:
Состав подсистем СУП
| Система управления персоналом |
|
| Подсистема линейного руководства | Функциональные подсистемы |
| Управление организацией в целом | Планирование и маркетинг персонала |
| Управление наймом и учетом персонала |
|
| Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации | Управление трудовыми отношениями |
| Обеспечение нормальных условий труда |
|
| Управление развитием персонала |
|
| Управление мотивацией поведения персонала |
|
| Управление социальным развитием |
|
| Развитие оргструктуры управления |
|
| Правовое обеспечение СУП |
|
| Информационное обеспечение СУП |
|
Вне зависимости от особенностей организации, состав функций СУП остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом.
Основной целью управления персоналом является максимально возможная реализация потенциальных способностей работника для достижения целей предприятия.
Для достижения этой цели СУП решает комплекс задач.
Основные направления деятельности СУП:
1. Анализ и планирование рабочих мест, Определение потребности в персонале и источниках ее удовлетворения.
Рабочее место - это сфера приложения труда и зона трудовой деятельности одного работника.
В трудоресурсном аспекте необходимо определить совокупность функций и необходимых для ее выполнения профессиональных и личностных качеств сотрудника.
В организационно-техническом аспекте это организация и оснащение рабочих мест орудиями труда и другими материально-техническими средствами.
Планирование потребности в персонале - определение состава и количества вакантных или вновь создаваемых рабочих мест. Потребность в персонале зависит от стратегии производства, внедрения новых технологий, реорганизации структуры предприятия и др.
2. Подбор, отбор и найм персонала - это поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей.
3. Расстановка и адаптация работников. Процесс расстановки персонала предполагает квалификационное разделение труда (разделение и кооперация, совмещение профессий, расширение должностных обязанностей), и профессиональную адаптацию сотрудников на рабочем месте. Адаптация - это взаимное приспособление организации и сотрудника.
4. Планирование деловой карьеры и перемещение по службе. Профессиональное продвижение сотрудника - это процесс его
перемещения по иерархическим уровням управления, должностям (вертикальное продвижение) и функциям (горизонтальное продвижение). Оформляется в виде карьерограммы, отражающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала.
5. Развитие персонала включает подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников.
Подготовка персонала - это формирование у сотрудников знаний, умений и навыков в определенной профессиональной области. Переподготовка персонала предполагает получение сотрудником новой профессии или специальности, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их переквалификации.
Повышение квалификации - это углубление, расширение и дополнение приобретенной ранее квалификации, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их профессионального совершенствования.
6. Оценка работника - определение личного вклада работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определение профессионально-квалификационного уровня работника.
7. Вознаграждение за труд (заработная плата) - это часть национального дохода и дохода предприятия, получаемая работником в соответствии с затратами и результатами его труда. Заработная плата включает тарифную часть, доплаты, компенсации, надбавки и премии.
8. Мотивация труда - побуждение человека к определенному виду деятельности.
9. Трудовые отношения, развитие коллектива.
Для выполнения этих видов работ СУП должна быть укомплектована соответствующими специалистами, необходимо определить основные функции этих специалистов.
Организационная структура и штаты СУП Специфическая особенность сферы управления персоналом заключается в том, что она органически присутствует во всех остальных сферах деятельности организации, ведь ни одна из них не может существовать без людей. Поэтому функции управления персоналом выполняют как специально созданные структурные подразделения по работе с персоналом, так и руководители различных рангов (менеджеры) конкретной функциональной сферы. Следовательно, организация управления персоналом - это структура системы работы с персоналом, включающая три уровня:
Руководство организации,
Собственно служба управления персоналом (СУП),
Непосредственные руководители сотрудников.
По ряду функций управления персоналом существует четкое разграничение между СУП и руководителями других функциональных сфер (например, документационное обеспечение работы с персоналом - прерогатива СУП), по ряду функций - совместная выработка решений.
Организационная структура и штатный состав СУП определяются рядом факторов:
Масштаб предприятия
Сфера деятельности
Выполняемые задачи.
Таблица 1 - Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм
СУП - это методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.
Механизм управления - система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному времени.
Цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчиненным.
Объект управления персоналом – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объектом управления в данном случае является организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, органиационными и корпоративными требованиями.
Основные функции СУП. - подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала; система, в которой реализуются функции управления персоналом. СУП. состоит из ряда функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. Система - целостная и упорядоченная сов-ть элементов, которая обладает новыми качествами, не присущими каждому из входящих в нее эл-ов в отдельности.
Осн. компоненты СУП орг-ии:1.Формирование кадровой политики (системы взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих осн.направления, формы и методы работы с персоналом. Цель - развитие, укрепление кадр.потенциала, создание высокопроизводит. коллектива, формир-е благоприятных эк,соц,психол.условий деят-ти людей.) на основе стратегич.планирования и определения целей орг-ии; 2.Кадровое планир-ие. (опред-ие качеств-ой и колич-ой потребности в персонале); 3.Комплектование штата и адаптация нов.работников (поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших, адаптация нов.работников); 4.Обучение и развитие работников (обуч,переобуч,повыш.квалиф-ии; формир-ие резерва и работа с ним; планирование карьеры); 5.Оценка и контроль (оценка рабочих показателей; контроль трудовой и исполнит-ой дисциплины; мониторинг всех направлений работы с персоналом); 6.Активизация потенциала человеч.рес-ов (система мат. и моральн.стимулир-ия; информирование персонала; соц.защита, сист..льгот; орг.культура, трудовая мораль). 7. Кадровое делопроизводство
1) Кадровое обеспечение СУП.
2) Делопроизводственное обеспечение СУП.
3) Информационное обеспечение СУП.
4) Техническое обеспечение СУП.
5) Нормативно- методическое обеспечение СУП.
6) Правовое обеспечение СУП.
1) Под кадровым обеспечением СУП понимается необходимый количественный м качественный состав работников кадровой службы организации.
Работники службы УП должны:
1. Хорошо знать трудовое законодательство, методологические, нормативные и др. материалы, касающиеся работы с персоналом, учёта личного состава, основы педагогики, социологии и психологии труда, передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
2. Владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работой, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления;
3. Иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка и конъюнктуры, об основах научной организации труда, производства и управления, о структуре предприятия и основных функциональных структурных подразделений.
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
1. Общая численность работников организации;
2. конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности;
3. социальная характеристика организации, структурный состав ее работников;
4. сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;
5. техническое обеспечение управления трудом.
Расчет численности работников кадровой службы определяется путем следующих методов:
1. Многофакторный, корреляционный анализ. Суть его в том, что выявляются факторы, влияющие на численность кадровых работников, затем накапливается массив статистических данных по этим факторам и по численности кадровых работников, и на основе этих данных строится уравнение регрессии, описывающее эту зависимость, и рассчитывается коэффициент корреляции, показывающий тесноту связей между факторами и результатами;
2. Прочие экономико-математические методы;
3. Метод сравнения по аналогии с передовыми предприятиями отрасли;
4. Экспертный метод, т.е. на основе мнения многоопытных специалистов;
5. Метод прямого счета. Предполагает определение численности специалистов и служащих, исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодической функции управления персоналом и реализацию функции управления по устранению возмущающих отклонений;
6. Расчет численности работников кадровой службы через затраты труда на выполнение управленческих работ, т. е. через трудоемкость. В данном случае используется формула:
где Ч - численность
Т общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел/часов.
К- коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К=1,15)
Ф п - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, часы.
7. Метод расчета по нормам обслуживания. Здесь численность кадровых работников определяется, исходя из численности производственных по установленному нормативу.
2) Цель делопроизводственного обеспечения - организация работы с документами, обращающимися в СУП. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.
Основными функциями делопроизводственного обеспечения являются:
1. своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;
2. доведение документации до соответствующих работников СУП для исполнения;
3. печатанье, регистрация, учет и хранение документов персоналу;
4. формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;
5. копирование и размножение документов по кадровым вопросам;
6. контроль за исполнением документов;
7. передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.
В СУП циркулируют следующие виды документов:
1. плановые;
2. первичные учетные;
3. отчетно-статистические;
4. по социальному обеспечению;
5. организационно-распорядительные.
Кадровая служба в обязательном порядке ведет следующие документы: личные дела работников, включая личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, характеристики, личные карточки, трудовые квитки, пенсионные дела.
3) Информационное обеспечение СУП представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в СУП при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и системы документации.
К качеству информации предъявляют следующие требования:
ь Комплексность;
ь Оперативность;
ь Систематичность;
ь Достоверность.
Информационное обеспечение кадровой службы подразделяют на: внемашинное (в основном документация) и внутримашинное (массивы данных а памяти ЭВМ).
4) Комплекс технических средств СУП - это совокупность технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления кадровой информации, а также средств оргтехники.
Выделяют следующие виды технических устройств:
1. средства сбора и регистрации информации;
2. средства передачи информации - системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи, электронные сети;
3. средства хранения информации - картотеки, жесткие диски компьютеров, компакт диски, flash-память и др.;
4. средства обработки информации - компьютеры, калькуляторы;
5. средства выдачи информации - дисплеи, принтеры, плоттеры.
5) Нормативно- методическое обеспечение СУП - это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, установленные нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач управления персоналом и утвержденные либо государственными органами, либо руководителем предприятия.
В их составе выделяют группы:
1. нормативно-справочные документы;
2. документы организационного, организационно-распорядительного, методологического характера;
3. документы технического, технико-экономического и экономического характера.
6) Основные задачи правового обеспечения СУП:
1. правовое регулирование трудовых отношений внутри организации;
2. защита прав работников, вытекающих из трудовых отношений.
Правовое обеспечение СУП включает:
1. соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области трудовых отношений;
2. разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов;
3. подготовку предложений об изменениях по трудовым взаимоотношениям.
Управление людьми всегда преследует определенные цели. Цель – это идеальный мыслительный образ результата деятельности.
Главная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью интеллектуальных ресурсов организации, ее человеческого капитала. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой цели реализуется ряд локальных целей-средств. Дерево целей менеджмента персонала включает целый ряд уровней.
Цель управления персоналом отражает желаемое состояние системы управления и должна соответствовать ряду требований:
быть нагруженной, но выполнимой, достижимой;
не противоречить объективным законам развития природы и общества;
быть согласованной по срокам, ресурсам и исполнителям;
обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;
определяться однозначно и быть понятой исполнителям.
Все эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе целеполагания, т.е. при их формировании и постановке. Постановка целей должна осуществляться путем определения конкретных параметров, в частности предмета достижения цели, единицы измерения, количества (качества) и времени.
На уровне предприятия (организации) определяется производственно-коммерческие, экономические, научно-технические и социальные цели.
Производственно-коммерческие цели обусловлены производством и реализацией необходимой обществу продукции (услуг).
Экономические цели в условиях рыночной экономики связаны с получением прибыли от результатов хозяйственной деятельности.
Научно-технические цели требуют внедрения достижений науки и техники в производство и обеспечения определенного уровня качества продукции, т.е. как минимум соответствия установленным стандартам.
Социальные цели – это цели связанные с управлением персоналом. Эти цели можно разделить на четыре группы, каждая из которых включает в себя подцели.
Управление по целям улучшает мотивацию трудовой деятельности, способствует взаимопониманию руководителей и подчиненных, повышает эффективность деятельности. Тем не менее, оно сталкивается с определенными проблемами. В частности, кадровая политика призвана обеспечить баланс экономических и социальных целей организации. Экономические цели организации требуют максимизации прибыли и минимизации затрат. Однако достижение этих целей невозможно без решения социальных задач, т.е. учета потребностей, интересов и требований работников к предприятию (организации), которые связаны с определенными затратами.
Важнейшими задачами системы управления персоналом являются:
Помощь фирме в достижении её целей;
Эффективное использование мастерства и способностей персонала;
Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;
Повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
Совершенствование мотивационных систем персонала;
Сохранение благоприятного морального климата;
Развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
Управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;
Планирование карьеры - продвижение по службе;
Совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;
Обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме.
Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации, переподготовка и др.
