Стиль руководства, это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
Демократический стиль (коллегиальный);
Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.
Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность.
Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, этический аспект и психологический климат проявляются определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Применения в руководстве «золотого» правила: - «Поступай с человеком так, как ты бы хотел, чтобы поступали с тобой», поможет в решении многих производственных и этических проблем.
1В данной статье рассматривается зависимость мотивации персонала от этичного поведения руководителя организации. Обоснована необходимость мотивации для управления организацией и прямая зависимость от мотивации производительности и успешности организации. Проанализированы классические теории и подходы к мотивации персонала, выявлены особенности межличностных отношений в коллективе, формирование мотивации персонала и зависимость мотивации от индивидуальных психологических особенностей сотрудников. Рассмотрены основные этапы формирования коллектива с точки зрения развития межличностных отношений и целесообразности применения на определенном этапе определенного стиля руководства. Проанализировано понятие «лидер» и «авторитет». Выявлена зависимость мотивированности персонала от нравственного и этичного поведения руководителя.
теории мотивации
система мотивации
этичное поведение
1. Егоршин А. П. Основы управления человеческими ресурсами: учебник для вузов. – М:. ИНФРА-М, 2006. – С. 33-37.
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Кононов В.Г. Этика деловых отношений: учебник для вузов. -2-е изд. – М:. ИНФРА-М, 2010. – С. 60-74.
3. Семенов A.K., Маслов Е.Л.. Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебник для вузов. – М:. Информация и инновационный центр "Маркетинг", 1999 С. 100-123.
4. Трудовая этика в системе управления персоналом/Психология и бизнес консалтинг групп. Электронная библиотека. [М.], 1992-2014. URL: http:// www.psycho.ru/library/3206 (дата обращения 09.09.2014).
5. Этика влияет на экономику/Психология и бизнес консалтинг групп. Электронная библиотека. [М.], 1992-2014. URL: http://www.psycho.ru/library/1165 (дата обращения 09.09.2014).
В последнее время наблюдается возрастание интереса к этике, как в жизни общества, так и в теории и практике управления. Это можно обосновать тем, что по своей сути этика - это определенные правила выстраивания межличностных отношений, основанные на высших моральных ценностях. То есть правила поведения людей, а организацию многие исследователи рассматривают как живой организм, основу которого составляют люди. В своей повседневной жизни организация сталкивается с этическими проблемами разного характера и разных сфер своей деятельности: от использования служебного транспорта в рабочее время для личных нужд, до оскорбления подчиненных. Если руководство предприятия планирует добиться высоких результатов в деятельности организации, то избежать вопросов в сфере этики ему не удастся.
Когда речь заходит об этике бизнеса, обычно оперируют следующими понятиями:
Ценности - это наиболее обобщенные оценки, касающиеся основных жизненных целей и фундаментальных принципов, обладающие относительно постоянной привлекательностью для человека (например, благополучие, здоровье, мир и т.д.).
Права и обязанности. Право является таким требованием, которое позволяет личности иметь определенное пространство для действий (например, право на отдых, право на неприкосновенность личности, право на оплату труда и др.).
Права редко бывают абсолютными; совокупность индивидуальных прав часто ограничена правами других людей. Права тесно связаны с обязанностями. Обязанности - это некоторые обязательства, которые берет на себя личность или организация (например, платить налоги, подчиняться закону, определенные должностные обязанности и др.). Для эффективной работы очень важным является выполнение членами организации обязательств, которые они принимают на себя в соответствии с позициями, занимаемыми в организации. С другой стороны, и организация имеет определенные обязательства перед работниками. Эти обязательства зафиксированы как в трудовом законодательстве, так и в контрактах и трудовых соглашениях, заключаемых между администрацией и нанимаемыми работниками.
Моральные нормы - это нравственные требования, выработанные в данной социальной группе. Они охватывают как те нормы поведения, которые выполняются подавляющим большинством людей (например, не красть, не убивать, заботиться о ближнем и т.д.) так и те, которые часто нарушаются, но считаются, тем не менее, обязательными (не обманывать, уважать старших и т.д.). Моральные нормы часто помогают справиться с такими ситуациями, в которых сталкиваются противоположные интересы.
Каждый человек связан с другими людьми целым комплексом взаимоотношений. Этические нормы и ценности пронизывают все формы человеческих взаимоотношений руководителей и подчиненных. Эти взаимоотношения основываются на принятых людьми ценностях и на определенных этических принципах.
Основные составляющие этики бизнеса
Уровни рассмотрения этики бизнеса. Можно выделить три уровня рассмотрения проблемы трудовой этики:
На общественном уровне рассматриваются этические нормы и принципы взаимодействия организации с её социальным окружением (общество в целом, потребители, поставщики), то есть социальная ответственность бизнеса. Общественный уровень рассмотрения предполагает готовность руководства организации ответить на целый ряд вопросов
В действиях, призванных дать ответ на эти вопросы, собственно, и реализуется социальная ответственность бизнеса. При этом важным моментов является тот имидж, который организация приобретает в глазах социального сообщества, в котором протекает его деятельность. Организационный уровень рассматривает этические нормы и правила взаимодействия между организацией и её работниками, которые проявляются в следующих формах:
Обязательства администрации по отношению к персоналу, работающему в организации, те ценности и приоритеты, которые при этом служат основными ориентирами;
Обязательства и ценности, определяющие отношение персонала к организации и руководству.
Индивидуальный уровень - это широкий круг вопросов, затрагивающих моральные аспекты работы конкретных исполнителей и их взаимоотношений с другими работниками в процессе профессиональной деятельности, их ценности и установки, определяющие отношения к работе. Между этими тремя уровнями существуют тесные взаимоотношения. При этом особое искусство состоит в создании механизмов и процедур, увязывающих работу на каждом из этих уровней в единое целое для того, чтобы обеспечить высокий уровень морального климата в организации.
Исследователи проанализировали результаты, которые демонстрировали компании с различными традициями в бизнес-этике: за 11 лет «высокоморальные» (занимающиеся благотворительностью, развивающие корпоративную культуру, основанную на моральных принципах, уделяющие внимание вопросам экологии и т.д.) фирмы повысили свой доход на 682%, а «обычные» - 166%. «Высокоморальные» фирмы увеличили численность своих сотрудников на 282 % (их не столь этичные конкуренты - на 36%), стоимость их акций на бирже выросла на 901% (соответственно - 71%), а чистый доход увеличился на 756% (1%). Таким образом, авторы считают доказанным наличие четкой связи между моралью и бизнесом - чем честнее и порядочнее ведет себя фирма и ее руководители, тем лучшие результаты она демонстрирует. Также следует отметить, что социальный имидж фирмы играет огромное значение для инвесторов. Примерно 60 % американцев владеют акциями и иными ценными бумагами, эмитированными частными компаниями. Примерно 28% из них принимает решение о подобных инвестициях на основе сбора информации об имидже фирмы в глазах общества.
Одним из важнейших аспектов бизнес-этики являются отношения руководства фирмы с ее сотрудниками. Исследования показали, что 26% сотрудников американских компаний считают себя лично заинтересованными в успехах своей компании. 55%-абсолютно индифферентно относятся ко своим работодателям, а 19% свою компанию не любят. Последствия этого следующие: большинство бизнес-структур теряют две трети рабочего времени исключительно из-за неэффективно работающего персонала. В компаниях, где сотрудники заинтересованы в совместном успехе и полностьюдоверяют своим руководителям, подобные потери времени минимальны.В фирмах, где морально-психологический климат оставляет желать лучшего, неэффективность работы максимальна .
1. Анализ подходов к мотивации персонала
Так сложилось, что стереотип восприятия обществом организации состоит из определенного набора характеристик, основой которых является идея о том, что организация позитивная система, которая своей деятельностью приносит пользу обществу. Будь то уплата налогов, создание рабочих мест, развитие инфраструктуры и т.д. Соответственно руководитель воспринимается как лидер, возглавляющий и направляющий эту «позитивную систему». Это восприятие базируется, прежде всего, на авторитете руководителя. В зависимости от того как и в какой степени проявляются стили управления руководителя, строятся его взаимоотношения с подчиненными, его авторитет. Каждый руководитель использует определенные механизмы регулирования-средства и методы, при помощи которых он направляет и координирует поведение работников. Одним из методов такого регулирования помимо нормативных актов правил и процедур является мотивация.
Проблема мотивации стала актуальной в двадцатых годах XX века. Основоположниками теории мотивации были известные родоначальники теории менеджмента: А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Фр. Герцберг. На основе их исследований были разработаны концепции, подходы и модели процессов мотивации, используемые до сих пор. Процесс мотивации сложный процесс, существуют определенные подходы к стимулированию: комплекстность, дифференцированность, гибкость и оперативность .
Под комплексностью понимается совокупность применения материальных и не материальных стимулов, значение которых во многом зависит от подходов к управлению персоналом на предприятии, традиций предприятия и опыта управления.
Дифференцированность означает учет индивидуальных особенностей персонала, разных групп и слоев работников. Индивидуальность должна учитываться не только с позиции того, что у разных социальных слоев работников разные потребности, но с позиции психологических особенностей каждого сотрудника.
Гибкость, так же как и оперативность, подходы, которые учитывают то, что стимулирование должно изменяться в совокупности с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.
Применительно к персоналу организации методы управления выражаются в способах направления его деятельности на решение стоящих перед ним задач. Обычно управление персоналом осуществляется в рамках следующих методов:
Экономические методы призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности его работы. В этих целях применяются такие приемы и средства, как повышение оплаты труда в зависимости от его качества и сложности, выплата премий работникам, добросовестно и с высокой эффективностью выполняющим свой служебный долг, применение других средств стимулирующего характера, в том числе предоставление работникам различных льгот и преимуществ.
Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на сознание и поведение людей в целях социализации членов общества, формирование у персонала социальной солидарности, творческого отношения к делу, инициативы, создания деловой обстановки в трудовых коллективах. В практике управления используются методы социально-психологического анализа и проектирования развития персонала государственной службы, создания условий для индивидуального развития личности каждого работника, сочетания личных и коллективных интересов при приоритете интересов государства и его органов.
Правовые методы основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности. Правовые методы включают в себя:
Правовые методы являются важным средством формирования у персонала государственных органов правосознания, правовой ответственности и культуры. Особо важны осознание всеми служащими норм права и повседневное руководство ими в служебной деятельности.
Административные методы - это установление административных норм принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением работа с кадрами управленческого аппарата (отбор, подбор, ротация, управление карьерой, оценка и др.), привлечение способных работников к принятию управленческих решений, поддержание у персонала государственной и муниципальной службы высокого уровня организованности, порядка и исполнительской дисциплины.
В целях дисциплинирования персонала административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда отвечающих его личным стремлениям.
Морально-этические методы - это способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности, в том числе в труде, в отношениях с окружающими, в быту. Реализация морально-этических методов предполагает опору на нравственные ценности членов организации, их соответствие понятиям добра; нравственные нормы, приобретающие характер императива, должествования, предопределяющие поведение человека в различных, в том числе служебных, обстоятельствах; нравственные санкции, связанные с одобрением или осуждением поступков человека в зависимости от того, совпадают или не совпадают они с требованиями морали.
Морально-этические методы формируют у персонала моральное сознание, нравственные убеждения, нацеливают их на частное и добросовестное выполнение служебного долга.
Таким образом создать полноценный стимулирующий механизм довольно сложно. Помимо индивидуальности сотрудников и разности их потребностей существует зависимость мотивации от степени сформированности коллектива. Процесс развития и формирования коллектива происходит в несколько этапов. На первом этапе, когда происходит адаптация сотрудников к новому окружению, люди по сути присматриваются друг к другу, а руководитель в свою очередь изучает своих новых подчиненных. На этом этапе особая роль уделяется контролю за исполнением распоряжений руководителя. В дальнейшем это будет способствовать формированию чувства ответственности, точности и аккуратности в выполнении поставленных перед сотрудником задач. Следует заметить, что на этапе формирования коллектива этические требования предъявляются только со стороны руководителя и лучше всего действуют механизмы материальной мотивации.
На втором этапе формирования коллектива происходит процесс формирования микрогрупп, основу которых составляют личностные характеристики сотрудников. Эти микрогруппы могут по-разному относиться к руководителю и происходящим в организации процессам. Второй этап характерен так же тем, что выделяются инициативные и сознательные сотрудники из которых создается актив. На втором же этапе выявляются пассивные, но добросовестные сотрудники, а так же сотрудники негативно относящиеся к руководителю. Задача руководителя на данном этапе стимулировать добросовестных работников и в то же время жестко контролировать нарушение дисциплины. Одним из инструментов таких действий является выявленный на данном этапе актив из инициативных сотрудников.
Третью стадию развития коллектива можно назвать высшей, на этом этапе члены коллектива начинают предъявлять требования в том числе и этические к себе и к коллегам. То на этом этапе запускается механизм саморегулирования коллектива. На данном этапе рекомендуется применять демократический стиль руководства. На третьей стадии руководитель незаметно регулирует жизнь коллектива социальную и этическую, определяя тем самым пути его развития.
Важным механизмом мотивации является такая обязанность руководителя, как целеполагание. Подчиненный, зная о целях организации, о смысле её существования и миссии отождествляет себя с этими целями, чувствует важность и нужность своей работы для достижения общих целей организации.
2. Этика руководителя
Вне зависимости от степени развитости коллектива, руководитель должен олицетворять идеальные лидерские качества. Лидерские качества - это совокупность формальных и неформальных характеристик личности. Так к формальным качествам относятся: профессионализм, организаторские способности, нововведения в производственном процессе. К неформальным качествам можно отнести: умение работать с людьми, личное влияние руководителя на коллектив. Но этих качеств не достаточно, чтобы руководитель стал личным примером для своих подчиненных. Необходимо также, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры, обладающего знаниями не только в областях управления и производства, но и в области этики делового общения.
Руководитель должен обладать определенными психологическими знаниями, обычно включающими в себя навыки межличностными отношениями. Руководитель должен понимать, что разные люди совершенно по-разному могут реагировать на одинаковые воздействия, например на приказы, просьбы, указания. Это происходит, потому что способ воздействия на сотрудников не соответствует их особенностям: личностным характеристикам и мотивации. Соответственно подчиненные выбирают средства защиты от подобного воздействия, которые по их мнению ограждают их от покушений на собственное самоуважение и достоинство. Соответственно руководитель должен знать, что в управленческой деятельности проявляется зависимость восприятия сотрудниками внешних воздействий от их личностных социально психологических особенностей, способностей и мотивации. Так же руководитель должен помнить, что любой человек является частью общества и состоит, таким образом, в системе общественных связей, таким образом являясь его частью и отражением. То есть ни одна оценка руководителем деятельности сотрудника, его личностных качеств и профессионализма не может являться достоверной и окончательной, поскольку сотрудник находится в постоянном развитии. Сотрудник в любой момент времени находится на разных уровнях эмоционального, интеллектуального и мотивационного состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявление своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению напряженной социально-психологической атмосферы.
Кроме того, руководителю следует четко помнить, что в процессе управленческой деятельности находит свое проявление закономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передается управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различных толкований одного и того же сообщения. При этом люди, участвующие в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.
Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали действуют и находят свое проявление, как в производственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными или сотрудниками.
Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием:
Знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками использования указанных способов на практике.
Умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при ведении деловой беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника - это прямой путь к его участию в разрешении ситуаций, ведущих к ухудшению социально - психологической обстановки.
Руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных и сотрудников. Критиковать сотрудников- объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника.
От руководителя требуется умение сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизическое напряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и, в конечном счете, помогает преодолевать напряженность во взаимоотношениях.
Вывод
Формирование мотивации персонала процесс постоянный, выражающийся в развитии самоуправления, улучшения морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, этических норм поведения. Эти процессы должны учитывать как раз индивидуальность подчиненных. Следует учитывать следующие характеристики состава подчиненных: половозрастной состав, уровень образования и квалификации, так же знания, опыт и темперамент. Все это будет способствовать сознанию здорового морально-психологического климата, выявлению лидеров и формированию авторитета руководителя. Очевидно, что хороший руководитель служит для сотрудников примером высокопрофессионального поведения, плохой, напротив, является наглядным свидетельствам того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель, участвует в управлении социально-психологическим климатом не только своими профессиональными действиями, но и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личной харизмой. Таким образом, нормы и принципы поведения руководителя базируются на основных правилах этики делового общения.
Рецензенты:
Бурыхин Б.С., д.э.н., профессор кафедры системного менеджмента и предпринимательства ФГБОУ ВПО Научно Исследовательского Томского государственного университета, г. Томск;
Цытленок В.С., д.э.н., профессор кафедры мировой экономики и налогообложения ФГБОУ ВПО Научно Исследовательского Томского государственного университета, г. Томск.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
МАРИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра философии
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Этика бизнеса»
Этика руководителя
Выполнила: Карпова Т.Н.
Студентка ФК 11 зу
Зач.№ 1090423419
Проверила: доцент кафедры философии Карандаева Т.А.
Йошкар-Ола
ВВЕДЕНИЕ 4
1. Правила этикета в деятельности руководителя 5
2. Роль руководителя в становлении коллектива 6
3. Типы взаимоотношений в коллективе 8
Заключение 13
Стоящие перед людьми различные этические проблемы являются достаточно сложными, а порой даже неразрешимыми, поскольку этическая оценка верного или неверного поведения всегда вещь сугубо субъективная. Более того, каждая личность (а не организация) обладает собственной этикой, что вносит дополнительную сложность в этические воззрения человека, который может считать, что сотрудникам следует поступать одним образом на работе и по-другому вне ее.
Личная этика обычно складывается под влиянием воспитания в семье, социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами, как отношение организации к сотрудникам и сотрудников к организации.
В рамках организации на этические мерки личности оказывают огромное влияние руководители высшего звена. Их поведение подает пример для подражания и создает культурный контекст, гораздо более действенный, чем специальные занятия по этике, установленные нормы или формальные поведенческие и этические коды, которые ввели у себя многие организации.
Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может делать много или почти ничего - в зависимости от своего понимания управленческой этики.
Перед любым предприятием, организацией стоит задача повышения эффективности своей деятельности. Успешное решение этой задачи во многом зависит от уровня управления работой персонала. В связи с этим назрела необходимость совершенствования управления, приведения его в соответствие с условиями и целями деятельности.
Руководитель должен понимать, что чем лучше у него сложатся отношения с подчинёнными, тем эффективнее будет производство, а основной характеристикой отношений между руководителем и подчинённым является их непосредственное общение. Поэтому этика делового общения в управлении является основополагающей. Вот это я и попытаюсь раскрыть в данной работе.
Несомненно, огромную роль в формировании авторитета играет и правила этикета. Правила этикета, облаченные в конкретные формы поведения, указывают на единство двух его сторон: морально-этической и эстетической. Первая сторона - это выражение нравственной нормы: предупредительной заботы, уважения, защиты и т.д. Вторая сторона - эстетическая - свидетельствует о красоте, изяществе форм поведения.
Кроме правил культурного поведения существует еще и профессиональный этикет. В жизни всегда были и останутся отношения, которые обеспечивают наивысшую эффективность в выполнении профессиональных функций. Участники какого-либо взаимодействия всегда стараются сохранить наиболее оптимальные формы этого взаимодействия и правила поведения. Например, в организации от новичка станут требовать неукоснительного соблюдения отработанных и проверенных правил делового общения, так как они облегчают выполнение профессиональных функций, способствуют достижению поставленных целей. В том или ином коллективе, группе работников, сотрудников, деловых людей складываются определенные традиции, которые с течением времени приобретают силу моральных принципов и составляют этикет данной группы, общности.
В практике деловых отношений всегда есть какие-то стандартные ситуации, которых невозможно избежать. Для этих ситуаций и вырабатывают формы и правила поведения. Этот набор правил и составляет этикет делового общения, который важен для руководителя. Этикет деловых отношений определяется, в частности, как свод правил поведения, который представляет внешнюю сторону делового общения.
Этикет руководителя - результат длительного отбора правил и форм наиболее целесообразного поведения, которое способствовало успеху в деловых отношениях. Не всегда легко давалось освоение этих правил, поэтому руководители от "от сохи" нередко отзывались о них не очень лестно: "Зачем мне все это?". Можно следовать и данному принципу. Однако чтобы в коллективе установились прочные деловые отношения если вы хотите установить прочные, чтобы авторитет руководителя был достаточно высокий, то знание делового этикета просто обязательно.
Какие же правила поведения надо знать руководителю?
Прежде всего, следует помнить, что деловой этикет включает точное соблюдение правил культуры поведения, которая предполагает в первую очередь глубокое уважение человеческой личности. Социальная роль, которую играет тот или иной человек, не должна быть самодовлеющей, не должна она оказывать и гипнотического влияния на подчиненного. Культурный руководитель будет в равной степени уважительно относиться и к министру, и к рядовому техническому работнику министерства, президенту компании, фирмы и уборщице офиса, т.е. всем показывать искреннее уважение. Это искреннее уважение должно стать составной частью натуры руководителя. Культура поведения в деловом общении немыслима без соблюдения правил вербального (словесного, речевого) этикета, связанного с формами и манерами речи, словарным запасом, т.е. со всем стилем речи, принятым в общении данного круга деловых людей. В деловом разговоре надо уметь дать ответ на любой вопрос. Всегда необходимо помнить о чувстве меры.
В речевом этикете деловых людей большое значение имеют комплименты - приятные слова, выражающие одобрение, положительную оценку деятельности в бизнесе, подчеркивающие вкус в одежде, внешности, сбалансированность поступков партнера, т.е. оценку ума делового партнера. Во время делового общения всегда есть реальная возможность для комплиментов. Они воодушевляют вашего делового партнера, придают ему уверенность, одобряют. Разве это помешает руководителю? Особенно важно помнить о комплименте, если вы имеете дело новичком, к тому же потерпевшем на первых порах неудачу. Ведь не случайно в японских фирмах запрещена открытая критика своих работников: фирме это невыгодно, так как трудовая активность и инициатива снижаются. Соблюдение важнейших правил поведения с незнакомыми людьми - признак респектабельности, воспитанности, уверенности в себе, которые важны для руководителя.
Итак, эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.
Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и "дурные привычки". Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.
Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, необходимо прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи, когда:
Руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;
"зациклен" на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;
Ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
Постоянно проповедует свои замыслы;
Не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
Увлекается бумаготворчеством;
Малодоступен территориально и во времени;
Не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.
Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.
Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства.
Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что "сильный никогда не унижает" и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа "лентяй", "бездельник", "тупица" и т.д.
Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.
Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.
Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.
Типичная ошибка молодых руководителей - стремление стать "своим" среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.
Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.
Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики - не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. Таким образом, основа успеха любой современной коллективной деятельности - отношения сотрудничества, взаимопомощи.
Не претендуя на специальное рассмотрение проблемы руководства обращает внимание интересная классификация типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров - внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.
1. Невмешательство - низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него - сохранить свою должность.
2. Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.
4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.
Однако эта модель не является универсальной, так как конкретные ситуации могут существенно отличаться друг от друга.
Не менее интересное исследование динамики межличностных отношений в системе "руководитель - подчиненный", предложенное двумя американцами - Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.
Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе "руководитель - подчиненный": приказание, внушение, участие и делегирование.
Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя - инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.
Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.
Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.
Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю - делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.
Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет "кабинетного" решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:
За ошибки одного отвечает другой;
Решение принимается без участия сотрудника;
Разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;
Руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;
От исполнителя скрывается важная для него информация;
Работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;
Руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
Поощрения за труд одного работника достаются другому;
Уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.
В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочтительнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!" - вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных. Ибо действенность "негативных стимулов" в управленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":
Они конфликтогенны;
в снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;
Порождают страх совершения ошибок;
Не способствуют устойчивому росту производительности;
Плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.
Таким образом, общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что "положительные подкрепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем "отрицательные". Они много лучше "обучают" подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труди повышают авторитет руководителя.
Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:
Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;
Вознаграждение должно быть безотлагательным;
Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только "выдающиеся достижения в труде";
Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми;
Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.
Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:
Реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;
Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только "зачинщиков";
Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;
Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;
Говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить карающий меч?
прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении.
Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем "дальше" руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий, а это в свою очередь отражается на авторитете руководителя.
Немаловажную роль в формировании коллектива и авторитета руководителя играет контрольная функция руководителя. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.
Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.
Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль - не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.
Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:
стиль руководства - характеристика строго индивидуальная, направленность руководства определяется в основном
тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;
наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров;
стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;
Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый. Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться - тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.
Итак, успех работы предприятия, организации тесно связан с этикетом и культурой поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом, культурой поведения требуется время, желание и настойчивость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания перешли в навыки, привычки. Тогда реакция на любое действие, любой ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать правилам хорошего тона, делового этикета, требованиям культуры поведения в данной ситуации. И тогда, несомненно, другое, авторитет руководителя будет достаточно высок.
Современная Россия выбрала рыночную ориентацию в развитии экономики. Каким будет путь реформ с точки зрения соотношения экономического, политического и социального факторов, какую цену придется заплатить за допущенные ошибки, пока судить трудно. Однако не вызывает сомнения необходимость отказа экономистов-теоретиков и бизнесменов-практиков от парадигмы мышления времен командной экономики.
Руководство - это частный случай управления, совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчиненным, деятельность, направленная на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание. Любому руководителю приходится решать, какие задачи первоочередные, а какие могут подождать; что он может сделать сам, а что можно поручить другим; как направить деятельность сотрудников, что нужно сделать для координации их действий, обеспечения атмосферы сотрудничества между ними и т. д.
Современный руководитель должен также обладать внутренней самостоятельностью и способностью к риску, не бояться смелых идей, постоянно аккумулировать новую информацию, культивировать плюрализм мнений, дискуссию, инициативу, обладать способностью создать команду единомышленников, вдохновить их, уважать закон и нравственные ценности, быть эрудированным и компетентным человеком и т.д. Этим определяется и его авторитет.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Белолипецкий
В. К., Павлова Л. Г. Этика и культура
управления.-
Ростов-н/Д, 2004.
2. Красникова Е. А. Этика и психология профессиональной деятельности. -
3. Протанская Е. С. Профессиональная этика. - СПб., 2003.
Роль управления как вида общественной деятельности обусловило широкое использование достижений многих наук, среди которых значительное место занимают “поведенческие науки”. К ним относят промышленную психологию, социологию управления и другие. Имеется немало различных рекомендаций, касающихся “человеческих отношений”, “этических кодексов” для управляющих, интересно написанных книг по этике служебного и внеслужебного общения. В основном это отработанный идейно-психологический инструментарий управленческого воздействия на сознание подчиненных. Менеджеры относятся к нему уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности его применения для решения экономических и социальных проблем предпринимательской деятельности, обеспечения успеха в бизнесе.
Управленческая этика – это цель постоянно принимаемых, нравственно обоснованных решений. Основополагающими принципами управленческой этики являются гуманизм, коллективизм, социальная справедливость, патриотизм, единство слова и дела.
Решения и действия руководителей должны быть проникнуты уважением к людям, заботой об их здоровье, духовном и физическом развитии. Управление призвано выступать как надежная система сохранения неприкосновенности личного достоинства людей, как гарант их прав и обязанностей.
Управленческая деятельность направлена на совершенствование отношений, на развитие коллективных форм организации и стимулирования труда. Посредством управления должны разумно сочетаться общественные (государственные), коллективные и личные интересы.Обязательным условием выполнения профессиональных обязанностей руководителя является объективное и доброжелательное отношение к личным взглядам, служебным ожиданиям-притязаниям, профессиональному мнению подчиненных. Особое место имеет справедливая материальная и моральная оценка личного вклада каждого работника, трудового коллектива в общее дело развития производственной экономики. Руководитель постоянно находится перед моральным выбором, в результате которого его нравственное реноме не должно быть поколеблено ни в глазах людей, ни перед своей совестью.
В производственном коллективе существует сложная система механизмов регулирования поведения людей. Механизмы регулирования поведения срабатывают тогда, когда наилучшим образом проявляются такие качества людей, как совесть, профессиональная честь, долг, нравственная ответственность за свои поступки и дела других.
Значительное место в управленческой этике занимает разработка нормативных положений нравственного характера. Одним из таких положений являются моральные кодексы. В них конкретизированы подходы, осуществляемые в управленческой этике при изучении нравственных качеств личности, сформулированы основные нравственные требования к управленческой деятельности, представлены правила управленческого общения и внеслужебного поведения руководителя. Знание управленческой этики руководителем - обязательное требование к их научно-профессиональной компетенции.
Стили руководства в управленческой этике:
Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов.
В реальной практике руководства несколько основных стиля руководства.
Основные из них определяют как авторитарный (или автократический), демократический и либеральный.
В жизни трудно встретить представителей этих стилей в "чистом виде".
Слишком сложна натура человека, чтобы его можно было подогнать под определенную мерку.
Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).
Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой я членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.
Демократ не избегает ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко и убедительно.
Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Под управлением принято понимать процесс организаций любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство - это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.
А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений - формальных и неформальных. Лидерство - это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. В данном вопросе мы рассмотрим социально-психологические проблемы руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.
В аналитических целях обычно различают три основных типа:
Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, и в данном месте для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективное предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.
Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства , разработанная еще в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг.). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:
Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решения, степень делегирования полномочий, способ контроля, выбор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.
|
(директивный) Преимущественное использование командных методов управления. Ориентация на задачу. Централизация полномочий. Единоличность в решениях. Подавление инициативы. Жесткий контроль. Минимальное информирование, малая гласность. Предпочтение наказаниям. Нетерпимость к критике, устранение неугодных. Жесткость, напористость, порою грубость в общении. |
Демократический стиль (коллегиальный) Упор на социально-психологические и экономические методы управления. Ориентация на человека. Делегирование полномочий. Коллегиальность в решениях. Поощрение инициативы. Умеренный контроль. Полное информирование, широкая гласность. Предпочтение поощрениям. Терпимость к критике. Доброжелательность, вежливость, тактичность в общении. |
Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля конечно же, должны быть милее сердцу неизбалованного демократией российского руководителя.
Как не странно, почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: демократический и авторитарный стили дают примерно равные показатели эффективности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход : нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуация деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.
Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства . Этот стиль позволяет:
Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:
Таково рода условия далеко не всегда имеются, да к тому де это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность - задача тоже не из легких.
Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип - нейтральный или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:
Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.
