В общем случае организационная структура управления проектированием регулирует взаимоотношения подразделений и должностных лиц в организации, устанавливает распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технических связей, возникающих в процессах управления.
Организационная структура и организационный механизм как система связи в данной организации образуют организационные формы управления деятельностью коллектива. Можно передать в распоряжение разработчиков самые совершенные средства проектирования, четкие формы документации, планы работ, методы контроля, но без должной организации не получить проект, удовлетворяющий потребностям заказчика. И наоборот, совершенная форма организации проектирования может компенсировать недостаток эффективных средств проектирования и в отдельных случаях даже квалификацию разработчиков.
Функциональный принцип построения структуры организации используется при выполнении задач проектирования постоянного характера. Для выполнения каждого вида задач, например, разработки постановки экономических задач, информационного обеспечения и т.п., формируются функциональные подразделения из специалистов определенного профиля. Подобная организационная структура обладает высокой степенью централизации управления, ей присущ авторитарный стиль руководства. В области разработки ИС функциональная структура организации встречается весьма редко.
Для построения организационных структур проектных организаций наиболее часто используется проектный принцип. На основе этого принципа формируется организационное подразделение - проектная группа (проект), которая предназначена для одноразовой разработки ИС. Специалисты проектной группы образуют автономную организационную единицу, руководитель (главный конструктор) которой имеет соответствующие полномочия и несет полную ответственность за результаты деятельности проектного коллектива, который после выполнения проекта может быть расформирован.
Матричный принцип построения организационных структур предполагает формирование в организации – разработчике ЭИС из специалистов функциональных подразделений проектных групп для разработки конкретных проектов. При этом специалисты не теряют принадлежности к соответствующему функциональному подразделению и находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта (ответственность по проекту) и у руководителя функционального подразделения (организационная ответственность).
Матричные структуры применяются в условиях высокой степени кооперации функциональных подразделений. Эти структуры основаны на особом механизме взаимодействия функциональных и проектно-целевых подсистем аппарата управления проектной организации. Главная особенность матричных структур состоит в обязательном выделении конкретного лица – руководителя проекта, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели проектирования и значительными правами распорядительства, которые делегируют ему вышестоящим руководством.
Выбор целесообразного разделения труда разработчиков ИС зависит от ряда факторов, влияющих с разной степенью на решение проблемы. Наиболее существенными факторами являются следующие:
Потенциал коллектива разработчиков;
Объем и сложность разрабатываемых проектов;
Технология проектирования системы;
Модель жизненного цикла системы.
Структуры проектной группы
Открытая организационная структура проектной группы отличается тем, что закрепленного организационного распределения обязанностей нет. Каждый член коллектива разработчиков является неформальным руководителем на этапе разработки системы, где он более других квалифицирован. Обязанности на отдельных этапах распределяются между разработчиками в соответствии с их знаниями, опытом и способностями.
Централизованная организационная структура проектной группы предусматривает в качестве руководителя специалиста высокой квалификации, осуществляющего административное и техническое руководство. Он же является основным посредником между группой, заказчиком проекта и внешними организациями.
Децентрализованная организационная структура проектной группы имеет свойство двух вышеизложенных структур. Данная организационная структура применяется в коллективах с большой численностью разработчиков (свыше 10 человек), осуществляющих проектирование больших ЭИС, декомпозируемых на подсистемы (контуры, модули) и комплексы задач.
Структура организации работ по проектированию ИС, характерная для организации - разработчика
В организационном аспекте управление проектированием рассматриваются по уровням организационно-административной структуры с соответствующими правами и обязанностями субъектов процесса проектирования.
Организация работ по проектированию ЭИС определяется порядком взаимодействия между несколькими сторонами, участвующими в этом процессе: пользователем, заказчиком, администратором и разработчиком.
Пользователь – это организация или группа подразделений, которые используют результаты обработки информации на ЭВМ.
Для ИС под пользователем понимают прежде всего административно-управленческий аппарат, для которого создается эта система. Пользователь выполняет следующие функции:
Формирует исходные данные для проектирования и обработки;
Определяет состав задач для автоматизации;
Определяет основные требования к задачам и режим функционирования системы.
Заказчик – это ответственное лицо, под которым понимается организация или подразделение и которое выполняет функции:
Формирует требования к системе и ее частям;
Выдает техническое задание, финансирует разработку ЭИС;
Обеспечивает проведение комплекса мероприятий по ее созданию;
Проводит внедрение и прием проекта ЭИС.
При этом заказчик несет ответственность перед пользователем за соответствие состава и характеристик решаемых задач, режима функционирования ЭИС исходным данным пользователя, за сроки создания системы, правильность использования ресурсов в процессе проектирования.
Администратор – ответственное лицо, которое выполняет эксплуатацию программно-технических средств и информационного и методологического обеспечения ЭИС (технологические и инструкционные карты).
Администратор несет ответственность перед пользователем за правильность результатов работы ЭИС и их своевременность, а перед заказчиком и разработчиком – за соблюдением условий эксплуатации, требований к технической документации.
Разработчик– это ответственное лицо (организация или подразделение), которое выполняет следующие функции:
Разрабатывает ЭИС по техническому заданию заказчика;
Принимает участие во внедрении;
Осуществляет сдачу проекта заказчику;
Разработчик несет ответственность перед заказчиком за правильность реализации требований ТЗ на ЭИС, научно-технический уровень разработки, сроки проведения работ, качество проектной документации, правильность расхода денежных ресурсов.
Под разработчиком понимается как одна организация, так и некоторая совокупность организаций, в которую входят головная организация и организации-соисполнители.
Существует несколько типов схем организации работ с участием сторон, выбор которых зависит от объема заказа.
1. Если заказ имеет небольшие размеры по стоимости и по продолжительности работ, то принимают первую схему, в которой в одном лице выступают заказчик, разработчик и администратор.
К преимуществу данной схемы можно отнести минимальное количество организаций – участников процесса и минимальные сроки и стоимость разработки.
Однако совмещение в одной организации функций разрабатывающей стороны и принимающей стороны имеет ряд существенных недостатков:
Отсутствует действенный контроль за научно-техническим уровнем разработки, сроками выполнения работ;
Не достигается высокого профессионального уровня разработчиков.
2. Для больших и сложных заказов применяют схему, согласно которой функции разработчика отделяются от функций заказчика и администратора и выполняются другой организацией.
К преимуществам данной схемы можно отнести:
Рациональное распределение функций между сторонами, участвующими в создании и эксплуатации ЭИС;
Возможность привлечения к разработке ЭИС специализированных организации (НИИ, СКБ).
Однако и эта схема имеет недостатки:
Отсутствие прямой связи между разработчиком и пользователем, что создает трудности в своевременном получении и детализации исходных данных для проектирования;
Определенные трудности при приеме проекта в эксплуатацию из-за желания администраторов получить методологическое обеспечение задач, максимально соответствующие идеальным условиям эксплуатации, что в свою очередь, требует больших сроков и объемов по доработке проекта.
3. В том случае, если заказчик – большая организация, которая курирует разработку нескольких проектов ЭИС, применяют схему, в которой на заказчика возлагаются функции сопровождения, заказа и приемки проектов нескольких ЭИС.
Преимуществами данной схемы являются:
Более высокая степень специализации работников, следовательно, более высокий профессиональный уровень;
Возможность организации контроля за сроками и качеством выполнения работ.
4. Отделение заказчика от разработчика позволяет последнему привлекать к своей работе организации-соисполнителей разных уровней иерархии, что в свою очередь, позволяет использовать труд специализированных и профессиональных организаций.
Основными документами, регулирующими отношения заказчика и проектировщика, являются техническое задание и договор на проведение работ.
Структурные схемы для информационной службы предприятия
Существуют три вектора, по которым целесообразно выстраивать первый уровень в организационной иерархии:
1. функции,
2. клиенты,
3. продукты.
Организация по функциям
Разбиение по функциям применяется чаще всего, особенно в информационных службах. Например, Управление состоит из подразделений:
Отдел анализа и документирования технологий,
Отдел прикладных систем,
Отдел телекоммуникаций,
Отдел системотехники и базового ПО.
Привлекательность такого подхода состоит в следующем.
Обеспечивается специализация. Каждый отдел выполняет ограниченный набор функций, что стимулирует эффективный обмен знаниями.
Практически не возникает дублирования, создаются условия для стандартизации как внутри информационной службы, так и снаружи.
Легче достигается эффективный масштаб, что особенно актуально для тяжеловесных решений на базе мэйнфреймов, и в меньшей степени, но все же важно, для клиент - серверных систем. Под эффективным масштабом подразумевается такой размер подразделений, при котором выполнение капиталоемких функций становится экономически целесообразным. Например, пять небольших подразделений, разрабатывая ПО в рамках своих скромных бюджетов, будут использовать дешевый Microsoft Access. Объединенное подразделение, располагающее объединенным бюджетом, может позволить себе использовать дорогой Oracle.
Руководитель Управления облегчает себе принятие решения об исполнителях по каждой новой задаче.
Недостатки функционального подхода также хорошо известны:
Возникают проблемы с комплексным обслуживанием клиентов (внешних подразделений), предоставлением разных услуг разным клиентам.
Страдают скорость и качество оказываемых услуг.
Воздвигаются « местнические» барьеры между отделами, что негативно сказывается на готовности проводить изменения в соответствии с изменениями внешней среды.
Недостатки функционального подхода частично нивелируются применением клиентской или продуктивной схемы.
Организация по клиентам
Организационная структура Управления в разрезе по клиентам могла бы выглядеть, например, таким образом:
Отдел производственных систем,
Отдел сбытовых и маркетинговых систем,
Отдел систем учета и отчетности,
Отдел делопроизводства и систем управления кадрами.
Клиентская схема организации обеспечивает:
Более качественное и быстрое обслуживание за счет ориентации на конкретные категории клиентов и даже отдельных клиентов.
Более полное удовлетворение клиента за счет детального знания его потребностей и внутренних особенностей.
Недостатками клиентской схемы являются:
Дублирование функций (тех, что указаны для отделов функциональной структуры), выполняемых отдельно для каждого клиентского сегмента.
Потеря экономии от масштаба.
Организация по продуктам
Продуктами (результатами) деятельности информационной службы являются информационные системы, понимаемые как совокупность аппаратно-программных комплексов и услуг по сопровождению этих комплексов. Управление в разрезе по продуктам чисто условно могло бы выглядеть так:
Отдел разработки и сопровождения системы X,
Отдел разработки и сопровождения системы Y,
Отдел разработки и сопровождения системы Z.
В этом случае помимо плюсов, характерных для клиентской схемы, возникает еще один - сокращение времени на разработку новых продуктов (систем).
Среди дополнительных минусов - проблема комплексного обслуживания клиентов по набору продуктов.
Дополнительно к перечисленным вариантам есть еще пара способов выстраивания первого уровня иерархии Управления:
По территориальному признаку,
По основным внутренним процессам.
Первый из них является скорее следствием жесткой необходимости и исторических причин, чем результатом продуманного выбора. Второй способ представляет собой хорошую альтернативу для функционального варианта, имеет дополнительные преимущества, но требует особой подготовки и аккуратности. Наибольшая трудность при использовании данного способа - правильное определение основных процессов, что само по себе задача нетривиальная, особенно если ранее эта работа находилась не на должном уровне.
Тем не менее, можно представить один из вариантов данного структурного решения, при котором информационная служба разделялась на две части: одна отвечала за развитие, другая – за сопровождение. И такой подход давал хорошие результаты.
Планирование и контроль проектных работ
Управление проектированием ИС в функциональном аспекте рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Под процессами управления понимаются действия и процедуры, связанные с решением конкретных задач или реализацией функций управления, к которым относятся:
Процессы инициации, связанные с принятием решения о начале выполнения проекта или какого-либо очередного этапа или фазы его;
Процессы планирования - совокупность процедур, связанных с определением целей и критериев успеха проекта и разработкой рабочих схем и достижения;
Процессы исполнения, предназначенные для координации людей и других ресурсов для выполнения плана;
Процессы анализа, дающие возможность определить соответствие плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принять решения о необходимости применения корректирующих воздействий;
Процессы оперативного управления или регулирования - совокупность процедур, предназначенных для определения необходимых корректирующих воздействий, их согласования, утверждения и применения;
Процессы завершения- процессы формализации выполнения проекта и составления отчетности.
Стратегическое планирование развития ИТ и ИС на объекте управления. Типы ИС и тенденции их развития.
Формирование и развитие на предприятии информационной системы, предназначенной для обеспечения постановки и поддержки принятия решения производственных и управленческих задач в их стратегической перспективе, всегда требуют долгосрочного планирования, ориентированного на стратегические цели в области организации, развития и использования ИС, т.е. стратегического планирования ИС. Эти задачи и функции являются частью информационного менеджмента предприятия и требуют, в свою очередь, полной интеграции задач ИС в систему планирования предприятия в целом.
Процесс автоматизации как и любой управляемый процесс предполагает наличие следующих функций управления:
Планирование,
Контроль исполнения плана,
Регулирование – анализ результатов и принятие решений.
Планирование
Как правило, существуют два типа планов автоматизации предприятия:
Стратегический план,
Оперативный план.
Крайне желательно, чтобы и стратегический, и оперативный планы были составлены в письменном виде. Отличие стратегического плана от оперативного состоит в следующем.
Стратегический план за редким исключением не содержит плана конкретных работ. В нем фиксируются принципы и условия, с соблюдением которых должны осуществляться принятия решений на каком либо отрезке времени, и результаты, описанные в терминах бизнеса, которые должны быть достигнуты при соблюдении этих условий. Поэтому в некотором смысле он, с одной стороны, является планом принятия управленческих решений, а с другой – фиксирует условия, соблюдения которых необходимо при принятии решений. Стратегический план может не быть календарным, т.е. рассчитанным на год, три или пять лет, а носить условный характер, т.е. действовать до наступления некоторых условий, например образование новых подразделений, достижение объема продаж не ниже… и т.д.
Результатом стратегического плана ИС должен являться документ, который содержит, во-первых, констатацию существующего положения в области ИС как на предприятии, так и вне его, во-вторых, разработанные по годам стратегии в этой области и необходимые для их реализации на предприятии мероприятия.
Оперативный план, как правило, содержит план конкретных работ по реализации принятых стратегических решений, описанных в технических терминах. Он включает в себя события, которые должны произойти, носит календарный характер, т.е. привязан к календарным датам (год, полгода, квартал), и сопровождается сметой расходов или графиком инвестирования средств.
Контроль исполнения планов
Контроль исполнения планов подразумевает наличие процедур периодического сбора информации, ее обобщение и представление оперативной информации лицам, принимающим решения в форме, принятой на предприятии. Например, отставание от календарных сроков, перерасход или, наоборот, недорасход средств, выделяемых на автоматизацию.
В состав представляемой оперативной информации в обязательном порядке должна включаться информация о возникших по мере реализации плана проблемах.
Анализ результатов и принятие решений
Анализ результатов и принятие решений подразумевает наличие процедуры анализа результатов, опираясь на который производится ревизия плана или внесении изменений в ход процесса. Процедура может носить как периодический характер так и инициироваться при наступлении каких-либо событий: превышение бюджета, отставание от сроков.
Стратегический план
Стратегия автоматизации в первую очередь должна соответствовать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса предприятия. В понятие стратегии также должны входить пути достижения этого соответствия. Стратегический план автоматизации должен составляться с учетом следующих факторов:
Средний период между сменой технологий основного производства;
Среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов и их модификаций;
Анонсированные долгосрочные планы поставщиков технических решений в плане их развития: снижение доли нестандартизованных компонентов на всех уровнях (интерфейсы, контроллеры, операционная система и т.д.), расширение типов совместимых платформ; создание средств конвертации данных, систем архивирования; интеграция со смежными системами;
Срок амортизации используемых систем;
Стратегический план развития предприятия, включая планы слияния и разделения, изменение численности и номенклатуры выпускаемой продукции;
Планируемые изменения функций персонала.
Таким образом, стратегия автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям со стратегией организации.
Исходя из выше сказанного, мероприятия по сохранению инвестиций должны быть направлены на обеспечение требуемой рентабельности эксплуатации информационной системы и возможности ее развития с учетом произведенных затрат. Низкая отдача от использования информационной системы при высоких затратах на ее эксплуатацию, а также неспособность фирмы изменить это положение говорит о нецелесообразности сохранения этих инвестиций, т.е. систему лучше в дальнейшем не использовать.
Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации предприятия. В ее состав входят следующие компоненты:
Цели бизнеса:
Области деятельности предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы;
Степень соответствия приоритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно – целям, которые должны быть достигнуты:
Снижение стоимости продукции;
Увеличение количества или ассортимента;
Сокращение цикла: разработка новых товаров и услуг – выход на рынок;
Переход от производства на склад к производству под конкретного заказчика с учетом индивидуальных требований и т.д.
Стратегические цели бизнеса с учетом ограничений (финансовых временных и технологических) конвертируются в стратегический план автоматизации предприятия.
Способ автоматизации:
· по участкам,
· направлениям,
· комплексная автоматизация.
Долгосрочная техническая политика – комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии: типы стандартов на оборудование и ПО, перечень поставщиков и производителей базовых аппаратно-программных средств, на использование продукции которых ориентировано предприятие, перечень продуктов и линий продуктов, которые используются или которые предполагается использовать в области автоматизации;
Ограничения
К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при выборе стратегии автоматизации, относятся следующие:
Финансовые,
Временные,
Связанные с влиянием человеческого фактора,
Технические.
Финансовые ограничения определяются величиной инвестиций, которые предприятие способно сделать в развитие автоматизации. Этот тип ограничений универсален, так как остальные три вида могут быть частично конвертированы в финансовые.
Временные ограничения обычно связаны со следующими факторами:
Сменой технологий основного производства,
Рыночной стратегией предприятия,
государственным регулированием экономики.
К ограничениям, связанным с влиянием человеческого фактора, относятся следующие:
Корпоративная культура – отношение персонала к автоматизации:
Особенности рынка труда:
Трудовое законодательство, регулирующее процессы увольнения персонала, высвобождающегося в результате автоматизации.
Корпоративная культура – это в первую очередь отношение персонала к автоматизации, привычка работать по стандартизированным процедурам и исполнительская дисциплина. Значительная часть информации вводится в информационную систему вручную в процессе производственной деятельности. Поэтому чрезвычайно важно соблюдение регламентов работ, особенно в части ввода информации. Игнорирование такого фактора, как корпоративная культура, приводило к тому, что надежды на автоматизированную систему, из которой можно легко получить всю необходимую в работе любого сотрудника информацию, сменялись пониманием суровой необходимости создания новых процедур работы, значительного увеличения нагрузки на персонал в первое время, необходимости обучения и, конечном итоге, возвращения к старым, проверенным способам с калькулятором и листом бумаги.
Особенности рынка труда могут повлиять негативно, если существуют трудности с наймом персонала требуемого профиля и квалификации.
Технические ограничения связаны с реальными возможностями предприятия: отсутствия помещения для размещения вычислительной техники, ограничения поиспользованию определенного вида оборудования и т.п.
Технологии
При выборе стратегии автоматизации существенную роль играет состояние технологий. Если необходимой системы нет на рынке, тогда возможные решения ограничиваются следующими:
Интеграция нескольких существующих систем;
Разработка уникальной системы для предприятия;
Откладывание решения о начале работ по автоматизации в ожидании появления требуемой системы.
Проблемы
Типичные проблемы, которые возникают при разработке стратегии автоматизации, как правило, связаны со следующими факторами:
· состояние рынка информационных технологий;
· определение эффективности инвестиций в информационные технологии;
· необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении информационных технологий.
Внедрение системы автоматизации управления является сложным и довольно болезненным процессом. В ходе возникает великое множество больших и малых проблем. Некоторые из них можно предотвратить или свести к минимуму, тем самым, повысив эффективность самой системы.
Отсутствие постановки задачи
Внедрение системы напрямую зависит от того, какие цели и задачи ставят перед собой руководители предприятия. Если задачи неизвестны, то, что автоматизировать, тоже неизвестно. Попытка запрограммировать хаос не к чему хорошему не приводит. Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы был успешным надо попытаться максимально формализовать все критерии которым должна удовлетворять система и описать все модули, входящие в нее. Т.е. в обязательном порядке нужно сделать предпроектное обследование предприятия. Заранее выявит все узкие места и попытаться оптимизировать некоторые функции. Работа эта трудоемкая и, возможно, чтобы сделать ее придется привлечь консультантов со стороны или создать группу из специалистов собственного предприятия.
Сопротивление сотрудников предприятия
При внедрении информационных систем очень часто возникает активное сопротивление сотрудников предприятия.(тихий саботаж)
Это может затянуть внедрение проекта на неопределенные сроки, а иногда и просто сорвать его. Корни этой проблемы кроются в простых человеческих слабостях:
В обыкновенном страхе перед всем новым.
В консерватизме.
Опасение потерять свою работу.
Повышение ответственности за свои действия.
Поэтому руководители предприятия должны всячески помогать группе внедрения: вести разъяснительную работу с кадрами, издавать приказы и распоряжения,т.е. создать у своих сотрудников ощущение неизбежности внедрения.
Временное увеличение нагрузки на сотрудников
На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудников необходимо:
Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.
Нецелесообразность собственных разработок
На многих крупных предприятиях существуют системы, разработанные в 80-90 гг. в операционной системе DOS. Часто эти системы были созданы силами специалистов АСУ предприятия.
К, сожалению, на сегодняшний день технологии автоматизации предприятия требует значительно больших трудозатрат, чем было раньше.
Разработка программного обеспечения под Windows гораздо сложнее, чем под DOS.
Современные базы данных требуют более высокой квалификации специалистов. Задачи, стоящие перед разработчиками значительно шире.
И там, где справлялся один талантливый программист, сегодня требуется хорошо организованный коллектив их 10 человек. Вряд ли собственный отдел разработки сможет за приемлемые сроки создать и сопровождать высококачественную и полнофункциональную систему. Сюда же накладываются проблемы текучести кадров, ответственности за разработку проекта.
Поэтому лучше выбрать автоматизированную систему управления предприятием, имеющую положительный опыт внедрения.
У программистов есть такая присказка, что внедрение системы как ремонт – его невозможно закончить, а можно лишь прекратить. Так что внедрение, по сути, никогда не закончится, потому что система должна постоянно расти, развиваться и совершенствоваться вместе со своим предприятием.
Классификация ИС
В зависимости от характера обработки информации в ИС на различных уровнях управления (оперативном, тактическом и стратегическом) выделяются следующие типы информационных систем:
Системы обработки данных (EDP – electronic data processing);
Информационная система управления (MIS – management information system);
Система поддержки принятия решений (DDS – decision support system).
Системы обработки данных (СОД) предназначены для учета и оперативного регулирования хозяйственных операций, подготовки стандартных документов для внешней среды (счетов, накладных, платежных поручений). Горизонт оперативного управления хозяйственными процессами составляет от одного до несколько дней и реализует регистрацию и обработку событий, например оформление и мониторинг выполнения заказов, приход и расход материальных ценностей на складе, ведение табеля учета рабочего времени и т.д. Эти задачи имеют итеративный, регулярный характер, выполняются непосредственными исполнителями хозяйственных процессов (рабочими, кладовщиками, администраторами и т.д.) и связаны с оформлением и пересылкой документов в соответствии с четко определенными алгоритмами. Результаты выполнения хозяйственных операций через экранные формы вводятся в базу данных.
Информационные системы управления (ИСУ) ориентированы на тактический уровень управления: среднесрочное планирование, анализ и организацию работ в течение нескольких недель (месяцев), например анализ и планирование поставок, сбыта, составление производственных программ. Для данного класса задач характерны регламентированность (периодическая повторяемость) формирования результатных документов и четко определенный алгоритм решения задач, например свод заказов для формирования производственной программы и определение потребности в комплектующих деталях и материалах на основе спецификации изделий. Решение подобных задач предназначено для руководителей различных служб предприятий (отделов материально-технического снабжения и сбыта, цехов и т.д.). Задачи решаются на основе накопленной базы оперативных данных.
Системы поддержки принятия решений (СППР) используются в основном на верхнем уровне управления (руководства фирм, предприятий, организаций), имеющего стратегического долгосрочное значение в течение года или нескольких лет. К таким задачам относятся формирование стратегических целей, планирование привлечения ресурсов, источников финансирования, выбор места размещения предприятий и т.д. Реже задачи класса СППР решаются на тактическом уровне, например при выборе поставщиков или заключении контрактов с клиентами. Задачи СППР имеют, как правило, нерегулярный характер.
Для задач СППР свойственны недостаточность имеющейся информации, ее противоречивость и нечеткость, преобладание качественных оценок целей и ограничений, слабая формализованность алгоритмов решения. В качестве инструментов обобщения чаще всего используются средства составления аналичитеских отчетов произвольной формы, методы статистического анализа, математического и имитационного моделирования.
Развитием систем ППР являются экспертные системы (ЭС), использующие знания экспертов, представленные в некотором формальном виде. При этом используются базы обобщенной информации, информационные хранилища, базы знаний о правилах и моделях принятия решений.
Идеальной считается ИС, которая включает все три типа перечисленных информационных систем.
В зависимости от охвата функций и уровней управления различают корпоративные (интегрированные) и локальные ИС.
Корпоративная (интегрированная) ИС автоматизирует все функции управления на всех уровнях управления. Такая ИС является многопользовательской, функционирует в распределенной вычислительной сети.
Локальная ИС автоматизирует отдельные функции управления на отдельных уровнях управления. Такая ИС может быть однопользовательской, функционирующей в отдельных подразделениях системы управления.
В зависимости от технологических особенностей обработки информации обычно выделяют функциональные и обеспечивающие подсистемы.
Одним из основных свойств ИС является делимость на подсистемы. Выделяют:
Функциональные подсистемы ЭИС, которые информационно обслуживают определенные виды деятельности предприятия, характерные для структурных подразделений и функций управления (управление производством, технико-экономическое планирование, бухучет и др.).
Обеспечивающие подсистемы ЭИС, которые играют вспомогательную роль по отношению к функциональным подсистемам: системного программного обеспечения, технического обеспечения, компьютерных сетей и обмена данными.
Делимость на подсистемы имеет ряд достоинств с точки зрения разработки и эксплуатации ЭИС, к которым относятся:
Упрощение разработки и модернизации ИС в результате специализации групп проектировщиков по подсистемам;
Упрощение внедрения и поставки готовых подсистем в соответствии с очередностью выполнения работ;
Упрощение эксплуатации ИС вследствие специализации работников предметной области.
Интеграция функциональных подсистем в единую систему достигается за счет создания и функционирования обеспечивающих подсистем, таких, как информационная, программная, математическая, техническая, технологическая, организационная и правовая подсистемы.
Пути развития ИС
Трансформация информационных систем
Теоретически любую информационную систему можно как построить, так и совершенствовать или развивать многими способами, иногда даже весьма разными, при выборе которых нужно учитывать многие факторы. В этих условиях от специалистов кроме квалификации обязательно требуется еще и ясное и непредвзятое отношение к возможным вариантам системы.
Основой информатизации на современном этапе служат АСУ, созданные в свое время на многих предприятиях страны. Однако они перестали удовлетворять современным целям предприятий и претерпевают в настоящее время значительные трансформации, суть которых следует правильно понять, чтобы планомерно направлять процесс преобразования АСУ в нужное русло.
Определение АСУ, данное в эпоху общегосударственного планирования и управления, имеет следующий вид: «Автоматизированная система управления - это система, состоящая из персонала и комплекса средств автоматизации его деятельности, реализующая информационную технологию выполнения установленных задач». Таким образом, АСУ разворачивались для того, чтобы предприятие могло быстрее и лучше выполнить спущенный сверху план. Этому в АСУ подчинено все. Причем и сами АСУ строились в значительной мере сверху, т.е. по отраслевым стандартам. Сейчас предприятие автономно в вопросах создания ИС.
Развитие АСУ может происходить и происходит по пути преобразования их в так называемые корпоративные информационные системы (КИС). Хотя на первый взгляд это чуть ли не одно и то же на самом деле разница в них существенна настолько, что КИС можно трактовать как цель развития АСУ. Это следует из определения: «КИС объединяет бизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для ее реализации структурой) и передовые информационные технологии для реализации управленческой идеологии». Сравнивая определения АСУ и КИС, можно постичь разницу.
К вопросам построения КИС самостоятельно развивающийся в рыночных условиях бизнес обращается тогда, когда он иными средствами уже не может справиться с управлением материальными, финансовыми и иными потоками в своей организации и начинает проигрывать в конкурентной борьбе. Фирмы никто не принуждает это делать, и плана сверху им никто не спускает. Это значит, что создание КИС на фирме зависит не от плана вышестоящих инстанций, а только от желания директоров создать эффективно работающую организацию и от их способности решить эту задачу.
При этом уровень КИС определяется не только функциями, связанными с оперативным учетом и возможностями анализа состояния бизнеса, но и оригинальными наукоемкими алгоритмами, на основе которых система может решать действительно сложные, не подвластные человеку задачи. Технологии, основанные на открытых платформах, дают в КИС неоспоримые преимущества. Кроме того, технологии должны быть подобраны так, чтобы смена программно-аппаратных платформ не разрушала самого главного в информационной системе - накопленных за несколько лет данных.
КИС призвана поддержать так называемый регулярный менеджмент. Если на предприятии такового не существует (и нет попыток его наладить), КИС будет на фирме «инородным телом». В благоприятных случаях, когда высшее руководство фирмы решительно настроено на создание управленческой ИС, на предприятии должны быть создана головная группа по созданию КИС, выделены все необходимые ресурсы, предоставлены полномочия и обеспечена всерьез поддержка ее деятельности ресурсами, технологически и психологически на протяжении длительного времени.
Значительная роль в развитии ИС от АСУ в сторону КИС на любой фирме принадлежит также и службам автоматизации. Однако на отечественных предприятиях отделы АСУ были вспомогательными, прямая связь между директоратом и службой АСУ, как правило, и сейчас еще разорвана. Исключение составляют разве что некоторые банковские структуры. В связи с этим масштабные задачи с применением сложнейших технологий до сих пор возлагаются на малочисленные подразделения АСУ, возможности которых ограничены.
Автоматизация управления в нашей стране традиционно связывалась с технологическими процессами обработки информации, поэтому до сих пор руководители информационных подразделений все еще добиваются замены оборудования и программ, чаще всего при этом не понимая, как это скажется на бизнесе предприятия в целом. Для реализации большинства КИС нужны не столько новшества ИТ, сколько интеграция программно-аппаратных средств, их качество и надежность.
КИС на фирме затрагивает интересы многих служб и должностных лиц, отношения между которыми часто весьма непростые. Многие коллективы и без того раздираемы противоречиями, к тому же в преддверии информатизации возникают слухи о сокращении штатов, повышении норм выработки. Любой специалист охраняет свою зону компетенции и привычный режим работы от чужеродного вмешательства, поэтому может начаться прямой или скрытый саботаж нововведений. Порой в таких случаях необходима помощь профессиональных консультантов или психологов.
Создание КИС - организационно сложная работа. С одной стороны, службе АСУ выгодно привлечь стороннюю организацию, с другой - ответственность за систему все равно будет возложена на нее. Если же все делать только своими силами, то высока вероятность срыва сроков, обусловленного дефицитом ресурсов и обилием текущих задач.
Профессиональным сторонним консультантам, имеющим более широкий кругозор, легче оценить пригодность той или иной технологии, чем собственным сотрудникам предприятий. Они же могут определить, что предприятие может взять на себя, а что следует передать сторонним специалистам. Вместе с тем на предприятии в любом случае должны быть сотрудники, вполне понимающие все решения сторонних исполнителей и консультантов, так что без собственных специалистов по корпоративным решениям и ИТ предприятию и в этом случае не обойтись. Службы АСУ, привлекая для анализа и выбора технологий внешних консультантов, должны контролировать их работу.
Для начала построения КИС необходимо выполнить процедуру стратегического планирования, определить основные бизнес-процессы и информационные структуры для обеспечения этих процессов. Тогда созданная ИС станет основой функционирования и развития предприятия, одним из ключевых его ресурсов.
Если не согласовывать проект с изменяющимися условиями бизнеса, то КИС может устареть раньше, чем будет закончена. Конечно, разработка и внедрение КИС - это обычный большой проект, которому нужны бюджет и сметы и управлять которым следует с точки зрения финансового менеджмента. Вместе с тем стремительность происходящих изменений как в экономике в целом, так и (в особенности) в ИТ делает традиционное планирование неадекватным. Это не значит, что следует отказаться от планирования. Более того, информационные модели, базы оперативных данных позволяют рассмотреть различные варианты и выбрать подходящий. КИС, конечно, можно создавать и по частям, но только при наличии единого комплексного системного проекта, с тем, чтобы потери были сведены к минимуму.
Внедрение ИТ требует значительных ресурсов, причем не только финансовых; много времени и должны уделять наиболее компетентные специалисты и лично руководитель организации. Успешное внедрение КИС может быть достигнуто только командой, состоящей из представителей разработчика и заказчика и ориентированной на конечный результат. Команде необходимы лидер, генератор идей и критике в ней должны быть люди как аналитического, так и синтетического склада ума.
Документация на систему должна быть не хуже самой системы. Формирование документации позволяет обеспечить диаграммная техника представления управленческих процессов, например IDEF-диаграммы (Intergrated DEFinition). Процессы описываются в виде функций, преобразующих входную информацию в выходную. С использованием количественных характеристик функций («стоимость», «длительность» и т. п.) возможно не только описывать, но и моделировать управленческие процессы и находить пути их оптимизации.
Проектная документация должна описывать информационную, программную архитектуру и их программно-техническую реализацию. Документация по сопровождению и развитию КИС содержит технологический, методологический и организационный базис. Фактически это правила изменения системы, которые могут охватывать все стадии начального проекта.
В эксплуатационной документации должны быть логическая полнота, а также удобство представлена и использования. Предприятия и их подразделения АСУ «болеют» одними и теми же болезнями, среди которых отсутствие регламентов или их невыполнение, слабая эксплуатационная дисциплина и несвоевременное отражение изменений, производима в с в системе.
Кроме того, важно обеспечить, чтобы заказчик и подрядчик могли говорить на одном языке - язык спецификаций. Каждая
реализация любой подсистемы КИС должна предваряться созданием высокоуровневых, согласованных с заказчиком структурных схем и спецификаций. Важны логическая полнота спецификаций и их прозрачность для понимания. Здесь нет мелочей: возникновение «диалектов» на информационном пространстве или отсутствие спецификаций по срокам хранения, размещению и архивированию информации быстро приводит к серьезным проблемам.
Особенности задач выбора платформ
Постановка задачи. В состав ИС входят различные компоненты: вычислительные, периферийные, программные, информационные, коммуникационные и технологические. Имеется масса возможных вариантов каждой составляющей, что дает множество исходов проектирования системы в целом и ее развития. В связи с этим в качестве основы ИС обычно рассматриваются некоторые сложившиеся комплексы базовых средств, называемые в настоящее время платформами. Основу любой платформы составляют вычислительные и базовые программные средства. От выбора этих составляющих зависят в значительной мере все остальные решения в системе.
В разных частях сложной системы могут использоваться различные платформы: одни - в качестве серверов разных уровней, другие - на рабочих местах пользователей и сотрудников информационных подразделений в качестве рабочих станций. Выбор вариантов платформ является ключевым решением при проектировании информационной системы.
По существу, это всегда важная и сложная проблема, которую нужно решать при построении любых ИС самого различного назначения. Если же ставится задача более строго - обосновать оптимальность избираемых вариантов платформы, то ее постановка и решение требуют проведения достаточно объемных и наукоемких исследований (формирование моделей, определение критериев оптимальности, а также проведение моделирования, в ряде случаев достаточно трудоемкого). Единых рекомендаций по решению этих проблем не существует. Одни фирмы используют эффективные варианты систем, в которых за счёт переноса основных операций с центральной машины на рабочие места повышается степень распараллеливания вычислительного процесса. Другие, напротив, отдают предпочтение консолидированным центральным системам, обеспечивающим распараллеливание процессов за счёт лучшего управления и при этом высокую степень информационной защищённости.
Варианты структур. Кроме многообразия возможных комбинаций средств, которые могут быть положены в основу ИС, нужно учесть множество вариантов организации системы, технологических процессов, которые в системе могут быть реализованы, и соответствующих им стандартов, а также разнообразие кадровых и управленческих стратегий решений.
Естественными критериями в задачах выбора решений по развитию системы служат экономические показатели. В них основными переменными могут быть затраты. Затраты на приобретение и установку комплекса технических, программных и других средств не исчерпывают все расходы. На обучение персонала, подготовку и содержание помещений, разработку прикладных программ, поддержку техники и другие цели тоже требуются средства, поэтому выбранный простой вариант может оказаться неоптимальным с учетом всех сопутствующих затрат, т.е. по ТСО.
В этих условиях сведение проблемы к выбору между просто центральной и распределенной системой также не отражает ситуации во всей ее полноте. Так, по данным аналитической компании ITG, центральная система на базе мейнфрейма IBM ES/9000 с сетью из 50 и более IBM PC имеет явные преимущества перед распределенной: средняя полная стоимость одного рабочего места пользователя ПК в этой системе ниже примерно в 2 раза, а средняя полная стоимость транзакции примерно в 7-10 раз ниже, чем в сети.
Сплошное разукрупнение осталось позади, и идет уже обратный процесс. Признано, что централизованное обслуживание компьютерных ресурсов при большом числе пользователей экономически выгоднее распределенного. По данным компании ITG, для финансовых систем расходы на одного пользователя в год при децентрализованной системе на базе UNIX-серверов составляют 11,6 тыс. долл., при использовании одного UNIX-сервера -4,9 тыс. долл., а мейнфрейма IBM S/390 - 3,4 тыс. долл. (это относится к уровню в 500 пользователей; при 1000 пользователей преимущество S/390 еще больше возрастает).
По данным отдела больших систем компании «IBM Восточная Европа», при росте числа пользователей в распределенной системе стоимость одного рабочего места возрастает, а в централизованной, напротив, падает. К тому же выпуск новых процессоров приводит к снижению стоимости 1 MIPS: в начале 1999 г. эта цена в разных системах составляла уже 5-6 тыс. долл. и все более снижается. Это приводит к соответствующему снижению порогового числа рабочих мест, при котором содержание одного рабочего места в системах на базе мейнфрейма S/390 оказывается меньше, чем в распределенной системе, и применение мейнфрейма становится выгоднее. Эта граница в начале 1999 г. проходила на уровне 100 рабочих мест.
Стоимость электронной почты в год на одного человека при числе пользователей от 1 до 5 тыс. составляет в децентрализованных системах на базе Windows NT 287 долл., в централизованных системах на базе NT - 149 долл., на базе ОС UNIX -116 долл. и на базе S/390 - 88 долл. Общая стоимость владения (ТСО) за год в расчете на одного пользователя, работающего с приложениями оперативной обработки транзакций при централизованном обслуживании UNIX-серверами, составляет почти 5,5 тыс. долл., а для мейнфреймов - около 3,1 тыс. долл. Распределенные системы на базе Windows NT менее экономичны.
Правда, пытаясь применить эту статистику к российским условиям, нужно вспомнить об отечественной специфике. Здесь в первую очередь следует учесть относительно более низкий уровень оплаты труда в нашей стране, в то время как стоимость труда в «американской» оценке вносит определяющий вклад в общие затраты при большом числе пользователей. Многие другие статьи затрат тоже связаны с уровнем оплаты труда в отрасли. И все же стремление к централизации налицо. Так, в марте 2000 г. установлен суперсервер SUN Enterprise 10 000 в управлении Министерства по налогам и сборам по Москве. Он включает:
– 16 процессоров Ultra SPARC 400 МГц;
– 8 Гбайт оперативной памяти;
– основной дисковый массив StorEdge A 5200 объемом 127 Гбайт;
– операционную систему Solaris 7;
– СУБД Oracle 8.1.
К подсистеме «Единый государственный реестр налогоплательщиков» подключаются около 4 тыс. пользователей.
Семинар, прошедший в 2000 г. в Красноярске, показал, что в этом крае заказчики проявляют интерес к системам даже более старшим, чем RISC-серверы, например к платформам AS/400 и S/390.
В то же время явно сохраняется и тенденция разукрупнения систем. Однако потребность высшего руководства системы в ее высокой защищенности и управляемости из центра не может быть удовлетворена дешевыми и доступными системами на основе ПК и приводит к выбору систем на основе UNIX- или более мощных архитектур, характерных для средних машин (например, IBM AS/ 400), или даже мейнфреймов (например, IBM ES/9000).
Разработка стратегии «клиент-сервер» представляет собой стремление совместить достоинства обоих подходов: при наличии мощных средств на рабочих местах иметь управляемую и защищенную систему в целом. На этом пути также имеются некоторые особенности.
Так, при переходе от двухзвенной архитектуры вычислений, включающей сервер и клиентское рабочее место, к трехзвенной, включающей еще и промежуточный сервер приложений, как стоимость разработки систем, так и суммарная цена лицензий на СУБД если и уменьшаются, то не очень сильно. Стоимость же сопровождения приложений снижается существенно: вместо того чтобы устанавливать и настраивать ПО на каждой рабочей станции (пусть и дистанционно, как это происходит в двухзвенном варианте), системный администратор трехзвенной системы будет ставить и настраивать приложение только на серверах. Загрузка клиентских интерфейсов на рабочие станции произойдет автоматически; следовательно, число штатных администраторов можно уменьшить.
В этих условиях на предприятии, которое собирается приобрести новое «клиент-серверное» приложение, возникает вопрос:
что выгоднее - купить двухзвенную систему и взять на работу еще двух системных администраторов для ее обслуживания или приобрести трехзвенную систему, купив заодно еще один компьютер для установки сервера приложений, и принять в штат только одного нового системного администратора? Ответ во многом зависит от того, что обходится дешевле - сервер или работник.
Другим важным фактором в этих условиях является необходимость учета перспективы развития системы. По мере постановки задач пользователями возрастают потребности в ресурсах и система нагружается выше ее номинальных параметров, снижая качество работы. На практике многие требования могут эффективно удовлетворяться как мощными моделями ЭВМ низшего класса, так и маломощными моделями высшего ряда ЭВМ: например, мощным PC или UNIX-машиной, UNIX-машиной или AS/400; AS/400 или ES/9000. Как правило, все семейства машин допускают существенное наращивание ресурсов (производительность. емкость памяти, число процессоров) внутри себя, называемоемасштабированием, что всегда дешевле смены платформы. Это позволяет системе существовать достаточно продолжительное время в пределах одной платформы.
Переход же с одной платформы на другую для любой системы не является безболезненным и требует усилий, времени и средств, в ряде случаев весьма значительных. Предприятие теряет в доходах, при этом иногда вся система претерпевает значительные трансформации. На этом основании выбор старших моделей семейства ЭВМ представляется рискованным из-за перспективы быстрого использования возможностей их расширения.
В течение многих лет ИС в нашей стране развивались на основе единых типовых решений. В 90-х гг. уже появились различные варианты платформ, и выбор платформы для системы представляется задачей многокритериальной оптимизации с учетом конкретных условий.
Завершая этот раздел, можно еще раз выделить следующие основные особенности текущего периода и, скорее всего, достаточно продолжительной перспективы производства этих средств:
– создание единого мирового рынка информатизации;
– исчезновение границ в деятельности компаний;
– постоянное развитие технологической базы всех составляющих системы, взаимное проникновение различных технологий;
– отсутствие резких границ между секторами производства:
– используются одни и те же базовые элементы, программные и информационные средства соответственно совместимы и т.д.;
– стирание границ между фирмами (многочисленные корпоративные проекты, совместные предприятия, слияние и взаимное прорастание фирм, частичное участие в капиталах);
– «отрицание отрицания»: создание и введение новых продуктов с лучшими характеристиками в значительной мере подрывают интерес к тем, которые еще продаются. Таким образом, основные составляющие ИТ - операционные среды, системы работы с данными, средства создания прикладных программ и комплексных прикладных систем, а также вычислительные средства - обеспечивают создание живучих структур, допускающих всестороннее развитие.
Особо следует отметить рост мощности и совершенствование эксплуатационных характеристик мощных ЭВМ, с одной стороны, и существенно выросшие мощности средних, мини- и микроЭВМ - с другой стороны. Как следствие, на основе последних стало возможным построение и развитие таких информационных систем и технологий, для которых ранее использовались мощные и сверхмощные универсальные ЭВМ.
Введение
2. "Проблемный сценарий"
Заключение
Список литературы
В рыночной экономике российские предприятия функционируют в постоянно меняющейся экономической обстановке и в крайне нестабильных институциональных условиях. Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции, предприятия должны целенаправленно и планомерно проводить организационные изменения.
Эти положения имеют особое значение для малого бизнеса, поскольку в ходе реформирования экономической системы Российской Федерации практически вся промышленность перешла из государственной собственности - в акционерную (частную).
Актуальность темы обусловлена тем, что происходящие в стране процессы либерализации и регионализации экономики выдвигают перед малым бизнесом задачу приведения системы управления в соответствие с рыночными условиями.
Целью данной работы является разработка проекта системы управления предпринимательской организации на примере розничного магазина "Лилия" города Липецка. Поставленная цель определила содержание исследования, которое сводится к решению следующих взаимосвязанных задач:
определение "проблемного сценария";
формирование целевой системы управления;
проведение анализа и синтеза эффективной организационной структуры управления;
моделирование и оценка параметров организационной структуры;
оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления.
Объектом исследования является розничный магазин "Лилия" в городе Липецка.
Предметом исследования является процесс проектирования системы управления предприятия.
Методологической и теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам совершенствования организации управления. В процессе исследования применялись методы: опроса, моментных наблюдений, экспертных оценок, моделирования, графический, расчетно-аналитический, а также системный подход.
Информационную базу составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики и территориального органа по Липецкой области, отчетные материалы предприятия, публикации в периодической печати, а также интернет-ресурсы.
Научная новизна работы состоит в разработке методических рекомендаций по совершенствованию проектирования системы управления на предприятиях розничной торговли.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они могут быть использованы в деятельности розничных предприятий Липецкой области и других регионов Российской Федерации в процессе совершенствования систем управления.
Объектом проектирования является розничный магазин "Лилия". Организационно - правовая форма - ПБОЮЛ (предприятие без организации юридического лица). Данная организация является представителем малого бизнеса с общим количеством человек 11 человек. Магазин специализируется на продаже бытовой химии, подарков и других промышленных товаров.
Организационно-правовая основа магазина - ПБОЮЛ. Вид деятельности - розничная продажа промышленных товаров. Численность персонала - 11 человек, аппарат управления состоит из 2 человек: директора и бухгалтера. Организационная структура представлена на рисунке 1.
Объем продаж за 2007 год составил 12 387 390 тыс. руб., что на 13% больше чем в 2006 году и на 21% больше чем в 2005 году. Прибыль в 2007 году увеличилась на 10% по сравнению с предыдущим годом. Основные показатели хозяйственной деятельности представлены в таблице 1 и 2.
Таблица 1.
Структура активов и пассивов в динамике за 2005-2007 годы.
| Актив | 01.01.05 | 01.01.06 | абс. откл. | 01.01.07 | абс. откл. |
| Внеоборотные активы | 8 538 | 26 716 | 18 178 | 27 663 | 19 125 |
| в% к итогу | 24,7% | 28,0% | 21,8% | ||
| в% к началу периода | 312,9% | 324,0% | |||
| Материально-производственные запасы | 22 347 | 56 926 | 34 579 | 83 257 | 60 910 |
| в% к итогу | 64,6% | 59,8% | 65,6% | ||
| в% к началу периода | 254,7% | 372,6% | |||
| Ликвидные активы | 3 699 | 11 616 | 7 917 | 15 987 | 12 288 |
| в% к итогу | 10,7% | 12,2% | 12,6% | ||
| в% к началу периода | 314,0% | 432,2% | |||
| ИТОГО имущества | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| Пассив | |||||
| Краткосрочные обязательства | 26 793 | 43 699 | 16 906 | 70 627 | 43 834 |
| в% к итогу | 77,5% | 45,9% | 55,7% | ||
| в% к началу периода | 163,1% | 263,6% | |||
| Долгосрочные обязательства | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Собственный капитал | 7 791 | 51 559 | 43 768 | 56 280 | 48 489 |
| в% к итогу | 22,5% | 54,1% | 44,3% | ||
| в% к началу периода | 661,8% | 722,4% | |||
| ИТОГО источников имущества | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| в% к началу периода | 275,4% | 367,0% | |||
| Собственные оборотные средства | -747 | 24 843 | 28 617 |
Таблица 2.
Анализ прибыли и рентабельности прибыли магазина в динамике за 2005-2007 гг.
| Наименование показателя | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Анализ прибыли от реализации | |||||
| Объем реализации продукции, работ, услуг по отгрузке | 60 626 | 135 280 | 261 640 | ||
| 223,1% | 193,4% | ||||
| Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг | 54 058 | 126 854 | 251 584 | ||
| Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб. | 0,89 | 0,94 | 0,96 | ||
| Прибыль от реализации | 6 568 | 8 426 | 10 056 | ||
| Рентабельность продаж | 10,8% | 6,2% | 3,8% | ||
| Анализ прибыли от финансово-хозяйственной деятельности | |||||
| Операционные доходы (расходы) | -323 | -137 | -2 467 | ||
| Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности | 6 245 | 8 289 | 7 589 | ||
| Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности | 10,3% | 6,1% | 2,9% | ||
| Анализ балансовой прибыли | |||||
| Внереализационные доходы (расходы) | 349 | 42 | 125 | ||
| Балансовая прибыль (убыток) (прибыль до налогообложения) | 6 594 | 8 331 | 7 714 | ||
| Рентабельность деятельности (по балансовой прибыли) | 10,9% | 6,2% | 2,9% | ||
| Рентабельность общего капитала | 19,1% | 8,7% | 6,9% | ||
| Анализ чистой прибыли | |||||
| Чистая прибыль | 5 096 | 6 878 | 5 696 | ||
| Чистая рентабельность продаж | 8,4% | 5,1% | 2,2% | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Рентабельность собственного капитала | 65,4% | 23,2% | 10,6% | ||
| Рентабельность внеоборотных активов | 59,7% | 39,0% | 20,9% | ||
| Анализ прибыли и рентабельности от выпуска товарной продукции | |||||
| Выпуск товарной продукции | 57 595 | 148 808 | 256 407 | ||
| Темп роста к аналогичному периоду прошлого года | 258,4% | 172,3% | |||
| Себестоимость товарной продукции | 50 831 | 136 809 | 244 364 | ||
| Затраты на 1 рубль выпущенной продукции, руб. | 0,88 | 0,92 | 0,95 | ||
| Прибыль от выпуска тов. продукции | 6 764 | 11 999 | 12 043 | ||
| Рентабельность товарной продукции | 13,3% | 8,8% | 4,9% | ||
В качестве метода анализа внешней среды используем SWOT- анализ, который представлен в таблице 3.
Таблица 3.
SWOT- анализ магазина "Лилия" г. Липецка
| Сильные стороны | Возможности во внешней среде |
Известная торговая марка в располагаемом районе Дилерские договора с известными поставщиками Рыночная структура Работает маркетинговая информационная система В этом году организован проект перспективного развития |
Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей Интеграция с производителям Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок Увеличение рентабельности, контроль над затратами |
| Слабые стороны компании | Угрозы внешней среды для бизнеса |
Проблемы с качеством (качество ниже среднего) Нехватка оборотных средств для закупок Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода) |
Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) Происходит изменение политики поставщиков |
Приоритетность факторов внешней и внутренней среды осуществляется с использованием метода "парных сравнений".
При анализе внешней и внутренней среды приоритетными оказались четыре представленных в таблице 1.
А1 ˃ А2 А2˂ А3 А3˂ А1 А4 ˂А3
Таблица 1.
Матрица парных сравнений
| Факторы | А1 | А2 | А3 | А4 | Σ | α | |
| Известность | А1 | 1 | 1.5 | 1.5 | 1.5 | 5.5 | 0.343 |
| Качество | А2 | 0.5 | 1 | 0.5 | 1.5 | 3.5 | 0.218 |
| Сервис | А3 | 0.5 | 1.5 | 1 | 1.5 | 4.5 | 0.281 |
| Изменение рынка | А4 | 0.5 | 0.5 | 0.5 | 1 | 2.5 | 0.156 |
| 16 | |||||||
Таким образом, приоритетность факторов составит
А4˂А2˂ А3˂ А1.
Точность нормированных значений коэффициента приоритета можно увеличить, если принять во внимание при назначении весовой характеристики её ранговое значение. (Таблица 2)
Таблица 2.
Первое преобразование матрицы парных сравнений
| А1 | А2 | А3 | А4 | Σ | α | |
| А1 | 1*5.5= 5.5 | 1.5*3.5=5.25 | 1.5*4.5=6.75 | 1.5*2.5=3.75 | 21.25 | 0.349 |
| А2 | 0.5*5.5=2.75 | 1*3.5=5.25 | 0.5*4.5=2.25 | 1.5*2.5=3.75 | 14 | 0.23 |
| А3 | 0.5*5.5=2.75 | 1.5*3.5=5.25 | 1*4.5=4.5 | 1.5*2.5=3.75 | 16.25 | 0.267 |
| А4 | 0.5*5.5=2.75 | 0.5*3.5=1.75 | 0.5*4.5=2.25 | 1*2.5=2.5 | 9.25 | 0.152 |
| 60.75 |
Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности составляет
(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%
Тогда наибольшее отклонение коэффициента приоритетности от предыдущих значений составит
(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.
Так как эта величина меньше установленного диапазона, то коэффициента приоритетности можно считать установленными.
Так как предприятие небольшого размера, то оно само и будет являться предметом для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления.
Необходимо отметить, что система управления предприятием представляет собой подвижную (в силу быстро меняющихся внешних и внутренних экономических условий) древовидную структуру с множеством вложенных процессов.
Дерева целей магазина "Лилия" на рисунке 1.
Так как в качестве подразделений выбрано само предприятие, то дополнять его нет необходимости.
Для определения приоритета отдельной цели, расположенной на любом уровне дерева целей следует перемножить значения коэффициентов приоритета дерева целей до конкретной оцениваемой цели. Данные представлены ниже.
Внешние и внутренние цели: по 0.5.
Выход на новые рынки сбыта - 0.4 (20%)
Увеличение доли рынка - 0.6 (30%)
Продукция - 0.4 (20%)
Персонал - 0.3 (15%)
Экономические - 0.3 (15%)
Ценовая политика - "глубокое проникновение" - 0.4 (8%)
Улучшение качества обслуживания клиентов - 0.6 (12%)
Снижение издержек - 0.2 (3%)
Нормальная прибыль - 0.3 (4,5%)
Улучшение культуры труда - 0.2 (3%)
Повышение квалификации - 0.3 (4,5%)
 |
В магазине "Лилия" координация управляющих воздействий характеризуется таким видом координации как взаимное согласование. Это связано с четким распределением функций и согласованным указаниями. Вид управления организации является органическим, так как цели и функции задаются внутри самого магазина. Магазин расположен в северо - западном районе города. Такой вид продукции как бытовая химия вполне здесь уместен, так как в этом районе конкурентов нет.
Анализ действующей функциональной структуры управления складывается из следующих разработок.
Матричный классификатор служит для определения структуры и содержания функций менеджмента. Общий вид матричного классификатора представлен в таблице 3.
Таблица 3.
Построение матричного функционального классификатора
На основе таблицы рассмотрим содержание функций.
1.2 Планирование и прогнозирование научно-технического развития:
разработка стратегии научно-технического развития;
составление прогноза научно-технического развития.
1.3 Организация научно-технического развития:
разработка планов научно-технического развития;
изучение рыночного механизма научно-технического развития.
1.4 Нормирование ресурсов научно-технического развития:
выработка нормы ресурсов научно-технического развития;
распределение ресурсов научно-технического развития.
1.5 Стимулирование научно-технического развития:
введение новых технологий научно-технического развития;
стимулирование персонала в научно-техническом развитии.
1.6 Координация научно-технического развития:
разработка планов научно-технического развития и следование им.
1.7 Контроль научно-технического развития:
планирования мероприятий по контролю научно-технического развития.
2.2 Планирование и прогнозирование управления сбытовой деятельностью:
планирование управления сбытовой деятельностью;
прогнозирование управления сбытовой деятельностью.
2.3 Организация управления сбытовой деятельностью:
ответственный товаровед магазина;
составление планов управления сбытовой деятельностью.
2.4 Нормирование ресурсов управления сбытовой деятельностью:
выработка нормы ресурсов при управлении сбытовой деятельностью;
распределение ресурсов при управлении сбытовой деятельностью.
2.5 Стимулирование сбытовой деятельностью:
выход на новые рынки сбыта;
увеличение доли рынка.
2.6 Координация управления сбытовой деятельностью:
подответственна руководителю организации;
осуществляется в соответствии с разработанными планами.
2.7 Контроль управления сбытовой деятельностью:
осуществляет руководитель;
на основе разработанного пакета документов.
Планирование, организацию, стимулирование, координацию и контроль за управлением персоналом, в сфере маркетинга и правления качеством осуществляет руководитель организации. Все общие функции по организации сервиса лежат на руководителе совместно с товароведом магазина. Ходом обслуживания управляет старший продавец.
Функционально - ресурсная матрица служит для определения видов и величин ресурсов, выделяемых для реализации функций менеджмента. (Таблица 4)
Таблица 4.
Функционально - ресурсная матрица
Сформируем показатели эффективности использования финансовых ресурсов для выделяемых функций.
Эунтр = Расходыунтр/Управленческие расходы
Эусд = Расходыусд/Управленческие расходы
Эуп = Расходыуп/Управленческие расходы
Эм = Расходым/Управленческие расходы
Эуф = Расходыуф/Управленческие расходы
Эи = Расходыи/Управленческие расходы
Матрица дифференциации специальных функций менеджмента служит для анализа содержания работ по функциям менеджмента, закрепленными за отдельными управленческими должностями. (Таблица 5)
Таблица 5.
Матрица дифференциации функции планирование труда
| Группа функций | Отдельная функция | Работа /операция | Исполнители | |
| Руководитель | Товаровед (совмещает в себе должности администратора) | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
|
Управление персоналом |
Код 01 02 03 04 Найм на работу |
Код 01 02 01 Разработка приказа о приеме на работу | 1,4,5,6,11 | 8,9 |
| Код 01 02 02 Подготовка должностной инструкции | 1,2,4,6,11 | 5,7,8,10 | ||
|
Проведение собеседования |
2,3,4,9,11,12 | 8,7, 10, | ||
|
Знакомство с магазином |
4,6,12 | 2,3,8,9,11 | ||
Код 01 02 03 04 Увольнение с должности |
Код 01 02 03 01 Извещение об увольнении |
1,4,5,6,11,12 | 2,3,8,9 | |
Код 01 02 03 02 Прием заявления об увольнении |
2,4,5,6,12 | 7,8,11 | ||
Код 01 02 03 01 Оформление документации |
1,24,5,12 | 3,7,8,9,11 | ||
| 5,6,7,11 | 1,2,9 | |||
Данные таблицы показывают нагрузку на руководителя и товароведа. Как видно большую нагрузку испытывает руководитель, немного меньше товаровед. В качестве снижения нагрузки с начальника можно предложить введение новой должности - администратора или заместителя руководителя, на которую будет перекладываться часть обязанностей.
Средний диапазон контроля будет равен 1, так как руководитель в организации один.
Оптимальный (нормативный уровень централизации функций менеджмента Кцн) определяется с помощью корреляционной зависимости:
Кцн = А Р У
Применительно к конкретной организации (магазин "Лилия"):
Кцн = 0.049 10000.1013 40.9965 = 196
Коэффициент гибкости аппарата управления характеризует потенциальные возможности управленческих работников эффективно выполнять весь объем работ по какой - либо функции менеджмента с учетом её вертикального строения. В данной организации коэффициент равен 1, так как управленческую должность занимает только один человек.
Коэффициент разнообразия характеризует уровень специализации труда работников низового уровня:
Кр=ΣФн/Рн
Кр= ¼ =0.25 - коэффициент разнообразия.
Интегральный критерий эффективности служит для оценки каждого из проектируемых вариантов перераспределения работников между уровнями управления по какой - либо функции менеджмента.
Оптимизация централизации функций менеджмента производится путем определения количества перераспределенных работников между уровнями управления:
К= (Рв (+-х)) /Рв +Рн
К = (8+1) /8+4 = 0.75
Включает в себя "Положение о службе" и должностную инструкцию товароведа.
УТВЕРЖДАЮ
Директор "Лилия"
2008 г.
ПОЛОЖЕНИЕ
о службе по работе с персоналом
1. Общие положения
1.1 Служба по работе с персоналом является самостоятельным структурным подразделением и непосредственно подчиняется директору.
1.2 В своей деятельности служба по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством, нормативными актами межотраслевых органов Российской Федерации, Уставом "Лилия", приказами и распоряжениями директора а, настоящим Положением.
1.3 Руководство службой осуществляет ведущий специалист, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором. В период временного отсутствия ведущего специалиста обязанности исполняет специалист службы.
1.4 На должность ведущего специалиста назначается лицо, имеющие высшее или среднее специальное образование и имеющий опыт практической работы по управлению коллективами.
1.5 Организационная структура, штатная численность и штатное расписание службы утверждаются в установленном порядке.
1.6 Служба по работе с персоналом имеет свою печать и штампы установленных образцов.
2. Основные задачи
2.1 Обеспечение единой кадровой политики в, подготовка предложений и реализация мероприятий по оптимальному формированию управленческих и организационно-производственных структур на основе профессиональных квалификационных требований к персоналу и в целях достижения максимальной прибыли.
2.2 Организация работы по формированию оптимальных социально-трудовых отношений в интересах повышения эффективности производства.
2.3 Участие в разработке системы материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих результаты экономической деятельности с вкладом каждого работника.
Для решения указанных задач служба по работе с персоналом выполняет следующие функции:
3.1 В области организации работы по подбору, назначению и обучению руководителей:
3.1.1 Разработка предложений по назначению, перемещению и освобождению руководителей.
3.1.2 Обеспечение подготовки необходимых материалов для назначения директора, заместителей директоров и главного бухгалтера.
3.1.3 Формирование резерва для выдвижения на руководящие должности организация его подготовки, обучения и стажировки.
3.1.4 Подбор, организация приема и перемещения работников, подготовка проектов приказов и оформление трудовых договоров.
3.1.5 Работа с сотрудниками по кадровым вопросам.
3.1 6 Оказание помощи в трудоустройстве (переподготовке) работникам, освобождаемым в результате реорганизации, сокращения численности и штата.
3.1.7 Оказание практической помощи в разработке положений об отделах (службах), должностных инструкций работников.
3.2 В области обеспечения потребностей в квалифицированных специалистах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников:
3.2.1 Организация работы по изучению положения с трудовыми ресурсами в структурных подразделениях, разработке программ обеспечения потребностей подразделений квалифицированными специалистами, высвобождению и занятости высвобождаемых работников.
3.2.2 Организация переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов на различных курсах повышения квалификации в соответствии с планами.
3.2.3 Изучение, подготовка предложений и внедрение новых направлений повышения квалификации и переподготовки персонала в условиях рыночной экономики и внедрения новых технологий.
3.2.4 Поиск и развитие новых форм сотрудничества с учебными заведениями связи по подготовке специалистов для конкретных условий их будущей производственной деятельности.
3.3 В области организации учета и отчетности:
3.3.1 Формирование и ведение по утвержденным формам персонального учета и личных дел сотрудников. Оформление, ведение и хранение трудовых книжек штатных работников.
3.3.2 Организация разработки графиков отпусков работников и контроль за их соблюдением. Оформление отпусков, пенсий и листков нетрудоспособности, их постоянный учет.
3.3.3 Подготовка и своевременное представление в статистические органы месячной, ежеквартальной, полугодовой и годовой отчетности по формам, закрепленным за службой.
3.3.4 Выдача работникам справок о трудовой деятельности.
3.4 В области организации работы по награждению работников государственными и ведомственными наградами:
3.4.1 Оформление материалов к награждению государственными наградами, присвоению почетных званий и награждению ведомственными наградами работников.
3.5 В области социальной защиты и оплаты труда:
3.5.1 Участие в разработке Приложений к коллективному договору.
3.5.2 Участие совместно с планово-финансовой службой в разработке системы компенсаций и премирования сотрудников.
3.5.3 Оформление необходимых документов на работников для назначения им государственной и корпоративной пенсий, а также пособий членам их семей в случае потери кормильца.
3.5.4 Проведение работы по медицинскому обслуживанию работников совместно с группой по охране труда.
3.6. По другим направлениям деятельности:
3.6.1 Контроль за выполнением действующих законодательных и нормативных актов по вопросам работы с персоналом в структурных подразделениях.
3.6.2 Изучение и распространение передового отечественного и зарубежного опыта управления персоналом, в том числе через публикации и печать.
3.6.3 Подготовка документов для выезда в заграничные командировки.
3.6.4 Рассмотрение в установленном порядке писем, заявлений, жалоб и обращений граждан по вопросам, входящим в компетенцию службы.
4. Права и обязанности
Ведущий специалист по работе с персоналом на основе единоначалия руководит работой службы, осуществляет все права и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на службу, и имеет право:
4.1 Привлекать в случае необходимости работников, по согласованию с соответствующими руководителями, к выполнению задач, возложенных на службу.
4.2 Участвовать в совещаниях по вопросам, относящимся к деятельности службы.
4.3 Согласовывать разрабатываемые проекты приказов, распоряжений, инструкций и других нормативных актов, готовить и направлять в отделы и службы информационные материалы, вести деловую переписку по вопросам, относящимся к компетенции службы.
4.5 Осуществлять проверки работы подразделений по вопросам организации работы с персоналом.
4.7 Вносить предложения о поощрении, привлечении к дисциплинарной ответственности работников.
4.8 Осуществлять подбор и расстановку работников в службе. Готовить к утверждению должностные инструкции работников службы.
5. Ответственность
Ведущий специалист по работе с персоналом несет персональную ответственность за:
5.1 Своевременное и качественное выполнение возложенных на службу функций.
5.2 Обеспечение трудовой и исполнительской дисциплины, охраны труда и техники безопасности в подразделении.
5.3 Соблюдение режима секретности, неразглашение коммерческих и иных сведений, имеющих конфиденциальный характер.
5.4 Обеспечение сохранности имущества и материальных ценностей, закрепленных за службой.
5.5 Использование предоставленных прав.
Ведущий специалист несет в установленном порядке ответственность за убытки, причиненные Обществу и его работникам ненадлежащим исполнением своих обязанностей.
6. Взаимоотношения и связи
Служба по работе с персоналом постоянно взаимодействует:
6.1 Со всеми структурными подразделениями по вопросам:
планирования штатной численности и определения потребности в кадрах, - подбора персонала, оформления трудовых договоров, - перемещения и увольнения работников, - оценки трудовой деятельности, оплаты труда, - награждения и поощрения, - обучения и повышения квалификации сотрудников, - оформления пенсий, отпусков, листков нетрудоспособности.
6.2 Планово-финансовой службой, бухгалтерией по вопросам премирования, выделения финансовых средств на обучение, ежеквартальной, полугодовой и годовой статистической отчетности.
6.3 С руководством цехов и служб по:
оформлению трудовых договоров, - созданию резерва на замещение руководящих должностей, подбору - кандидатов, формированию и обучению групп резерва, - повышению квалификации и обучению руководящего состава, включая уровень среднего звена руководителей, - разработке, согласованию и выполнению тарифных соглашений и приложений к коллективному договору, - позициям, изложенным в п.6.1.
6.4 С профсоюзными органами по вопросам разработки и выполнения приложений к коллективному договору.
6.5 С органами занятости населения по вопросам трудоустройства высвобождаемых работников, подбора кандидатов на вакантные должности.
6.7 С органами социальной защиты населения по вопросам оформления пенсий штатным работникам.
66.8 С университетами, академиями, учебными заведениями связи, учебными центрами по вопросам организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.
7. Основные требования к квалификации работников отдела
Работники отдела по работе с персоналом должны соответствовать квалификационным требованиям.
Персонал службы должен включать специалистов, как правило, с высшим образованием, имеющих практический опыт управленческой и руководящей работы.
8. Организация работы
8.1. Служба организует свою работу по планам, утверждаемым Директором магазина "Лилия".
8.2. Служба в установленном порядке представляет Директору отчет о выполнении плана работы, своевременно информирует в случаях невыполнения запланированных мероприятий.
8.3. Служба ведет делопроизводство в порядке, установленном в магазине.
8.4. Служба по требованию руководства и в инициативном порядке своевременно и достоверно готовит оперативные сведения, статистические данные, аналитические справки и др. информацию по вопросам, входящим в его компетенцию.
Ведущий специалист службы по работе с персоналом __________________________
200_ г.
Согласовано:
С положением ознакомлены: _________________________________
Должностная инструкция товароведа.
УТВЕРЖДАЮ _________________________ (Ф.И. О)
Генеральный директор (учреждения, организации) _________________________
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Товароведа магазина "Лилия" г. Липецка
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Товароведа.
1.2 Товаровед назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора.
1.3 Товаровед подчиняется непосредственно Генеральному директору, Заместителю Генерального директора.
1.4 На должность Товароведа назначается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет.
1.5 Товаровед должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя.
1.6 Товаровед должен знать:
постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли;
товароведение, стандарты и технические условия для товаров, основные свойства товаров, качественные характеристики, методы определения качества товаров;
организацию складского хозяйства, условия хранения и транспортировки товаров; конъюнктуру товарного рынка;
методы изучения покупательского спроса;
современную моду и тенденции ее развития; порядок разработки планов товарного обеспечения, товарооборота;
порядок составления заявок на товары;
передовой отечественный и зарубежный опыт организации торговли и складского хозяйства; нормативы товарных запасов;
поставщиков, ассортимент и номенклатуру выпускаемой или поставляемой ими продукции;
структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы;
правила и методы организации обслуживания покупателей;
основы экономики, организации труда и управления;
порядок оформления помещений и витрин;
основы эстетики и социальной психологии;
законодательство о труде;
Правила внутреннего трудового распорядка;
правила и нормы охраны труда;
правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.
1.7 Товаровед должен обладать организаторскими способностями, коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен.
1.8 В период временного отсутствия Товароведа его обязанности возлагаются на ___________________________.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
2.1 Товаровед:
2.1.1 Постоянно изучает спрос на все группы товаров и тенденции его развития.
2.1.2 Исследует факторы, влияющие на сбыт товаров и имеющие значение для успешной их реализации, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения, прогнозирует спрос на товары и объем продаж.
2.1.3 Изучает перспективы сбыта новых товаров с учетом социально-демографических особенностей различных групп населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов.
2.1.4 Анализирует опыт конкурентов с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства.
2.1.5 Ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.
2.1.6 Принимает участие в составлении планов товарооборота и товарного обеспечения.
2.1.7 Контролирует соответствия товаров действующим ГОСТам и ТУ.
2.1.8 Осуществляет постоянные контакты с поставщиками.
2.1.9 Контролирует выполнение контрагентами договорных обязательств, в том числе поступление товаров в согласованном ассортименте по срокам, качеству, количеству.
2.1.10 Участвует в составлении претензий контрагентам.
2.1.11 Принимает участие в подготовке ответов на претензии покупателей.
2.1.12 Принимает меры по ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов и "неликвидов", разрабатывает меры по их реализации.
2.1.13 Информирует, при необходимости, работников склада и администрацию предприятия о правилах хранения, транспортировки товаров, осуществляет контроль за соблюдением правил хранения, транспортировки товаров, подготовкой товаров к отправке в торговый зал.
2.1.14 Проводит ежедневный контроль товарных остатков на складе предприятия.
2.1.15 Участвует в проведении инвентаризации товаров.
2.1.16 Осуществляет оперативный учет итогов реализации товаров, составляет обзоры конъюнктуры, отчетность по установленным формам, оформляет документы, связанные с поставкой и реализацией товаров.
2.1.17 Участвует в формировании цен.
2.1.18 Соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены, требования противопожарной безопасности, гражданской обороны.
2.1.19 Исполняет распоряжения и приказы администрации предприятия.
2.1.20 Информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.
3.1 Товаровед имеет право:
3.1.1 Давать распоряжения и предпринимать соответствующие действия по устранению причин, создающих препятствия для осуществления Товароведом своих функциональных обязанностей.
3.1.2 Вносить предложения администрации предприятия по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям Товароведа и всего предприятия в целом.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
4.1 Товаровед несет ответственность за:
4.1.1 Невыполнение своих функциональных обязанностей.
4.1.2 Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.
4.1.3 Невыполнение приказов, распоряжений администрации предприятия.
4.1.4 Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии.
4.1.5 Разглашение коммерческой тайны.
4.1.6 Утрату, порчу и недостачу товаров и иных материальных ценностей в соответствии с действующим законодательством.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.1 Режим работы Товароведа определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
С инструкцией ознакомлен: _______________/ _________________ (подпись) (Ф.И. О)
"___"___________ _____ г.
Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления магазином "Лилия" может быть определена через:
Снижение трудоемкости работ по функциям менеджмента (Т);
Сокращения численности управленческих работников (Ч)
Ч=2200/1800 = 122
Рост производительности труда работников управления (П)
П= (100 Ч) /100-Ч
П= (100 122) /100 - 122= - 554
Сокращение деятельности циклов прохождения управленческой информации
Тц = 8.2 50 000 (1 - 196/0.75) = 10, 6 млн.
Сокращение затрат, связанные с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации
S = 10,6 6,5 = 68,9 млн. руб.
Таким образом, проанализировав систему управления розничного магазина "Лилия", получены результаты и разработаны предложения.
Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала). При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.
Философия компании - удовлетворение потребностей и вкусов потребителей. Высокое качество и продвижение новых товаров, то есть расширение ассортимента продукции. Лидерство на рынке измеряется не объемами, а эффективностью марки. Компания стремится прежде всего быть эффективной, то есть постоянно обнаруживать новые источники удовлетворения нужд потребителей.
“Структура управления организацией” или “организационная структура управления” - одна из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выборы их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценка соответствия задачам организаций.
Измененная организационная система управления розничного магазина "Лилия" показала, что возможна разгрузка руководителя и повышение компетентности управления на предприятии.
1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: "ИНФРА-М", 2007. - 275 с.
2. Валовой Д.В. История менеджмента. - М 2000. - 137 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для эконом. Спец. вузов - М.: Высшая школа, 2004. - 308 с.
4. Глущенко В.В. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. Моск. обл., 2000. - 488 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М. "Остожье" и Минск "Новое знание, 2000. - 371 с.
6. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. Пер. с анг. М.: Наука, 19748. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: ОЛБИС, 2007. - 265 с.
7. Коротков Э.М. Исследование систем управления. Москва Издательско-консалтинговая компания "ДеКА" 2000. - 388 с.
9. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. - 2002-№4
10. Менеджмент. Под. ред. проф. Цыпкина Ю.А., М.: ЮНИТИ, 2002. - 371 с.
11. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. - М.: Мир, 2003. - 386 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: Дело, 2000. - 589 с.
13. Никаноров С.П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. - М.: Наука, 2002. - 371 с.
14. Сироткин.Д. Без выбора нет стратегии // Росс. Торговля 2003. - №7.56 с.
15. Современный менеджмент. Росс. Эконом. Журнал - 2003г. №3,12; 2004г. №1,4,7
16. Сухов С.В. Модель управления предприятием // Менедж. В России и за рубежем. - 2002. - №6, 45 с.
17. Федеральный закон об акционерных Обществах: от 26.12. 1995г. №208-ФЗ // Экономика и жизнь 2001. - №4, 71 с.
18. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. - М.: Кронус. 2003. - 490 с.
19. Хохлачев Е.Н. Организация и технология выработки решений при управлении системой и войсками связи. Ч.1. Методические основы выработки военно-управленческих решений. - М.: РВСН, 2001. - 391 с.
20. Шекова Е.Л. Менеджмент благотворительной деятельности, опыт российской сферы культуры // менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №3, 34 с.
Проектирование систем управления
Преподаватель : Жернакова Марина Борисовна
Литература:
Связи в системе управления:
В основе формирования системы управления лежат следующие внутренние факторы:
Цель - желаемое , возможное и необходимое состояние системы управления
Функционирование организации:
Функция - постоянно повторяющееся действие , осуществляемое по определенному алгоритму
Система управления возникает именно в результате функционального разделения труда
Полномочия работников управления
Управленческая деятельность характеризуется принятием решений. Для этого необходимы полномочия, т.е. права на принятие решений. Наличие или отсутствие таких прав так же как и специальных функций характеризует звенья управления. Полномочия распределяются и закрепляются за звеньями.
Полномочия - совокупность официально предоставленных прав и обязанностей принимать решения , отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации
Выделяют несколько видов полномочий:
Трудоемкость функций и полномочий определяет объем управленческой работы, а следовательно, определяет количество работников и размер управленческих звеньев. Трудоемкость управленческих работ определяется в человеко-часах.
Человеко -час - количество затрат труда на выполнение управленческой работы
В большинстве случаев определить трудоемкость управленческой работы непросто. Это связано с особенностями и характером управленческого труда.
Управленческий труд характеризуется выполнением следующих видов операций:
Особенности объекта управления
Одним из основных критериев проектирования систем управления является технология деятельности предприятия.
Технология - последовательность выполняемой рабочим трудовых операций
Например, для крупносерийного производства средними являются механистические системы управления. Для единичного и непрерывного производства требуется органическая система, как более гибкий тип организации.
Размер организации . Его следует иметь в виду при выборе организационной формы.
Основные правила о размере предприятия:
Задание на день самостоятельной работы (26.02.2015)
Найти схему "структура управления" любого действующего предприятия (взять метро по Менеджменту) и провести анализ:
Спроектировать иерархическую структуру управления предприятием, если в состав его аппарата управления входит следующий перечень работников:
Штатное расписание аппарата управления предприятием
|
Должность |
Количество штатных единиц |
|
Директор |
|
|
Заместитель директора по производству |
|
|
Заместитель директора по экономике |
|
|
Главный инженер |
|
|
Инженер по технике безопасности |
|
|
Юрисконсульт |
|
|
Отдел управления персоналом |
|
|
Начальник отдела |
|
|
Инспектор |
|
|
Бухгалтерия |
|
|
Главный бухгалтер |
|
|
Старший бухгалтер |
|
|
Бухгалтер |
|
|
Планово- экономический отдел |
|
|
Начальник отдела |
|
|
Старший экономист |
|
|
Экономист |
|
|
Отдел труда и заработной платы |
|
|
Начальник отдела |
|
|
Специалист |
|
|
Отдел главного технолога |
|
|
Начальник отдела |
|
|
Ведущий инженер |
|
|
Сырьевой отдел |
|
|
Начальник отдела |
|
|
Отдел материально- технического снабжения |
|
|
Начальник отдела |
|
|
Линейные руководители |
|
|
Начальник цеха основного производства |
|
|
Сменный мастер |
|
|
Мастер транспортного участка |
|
|
Мастер ремонтно-механического участка |
|
|
Всего: |
Площадь чертежа разделить на зоны так, чтобы структурные звенья каждой ступени управления помещались в определенной зоне. Линии, обозначающие подчинение основных структурных подразделений, а также контуры этих звеньев выделить жирной чертой. Вспомогательные участки показать сбоку от основных. масштабным так, чтобы контуры каждого структурного подразделения по избранной нами шкале соответствовала количеству работающих в подразделения сотрудников
Методы проектирования систем управления - научно -теоретические основы их разработки , используемые при построении систем управления на вновь вводимых предприятиях , а также при проведении крупных организационных мероприятий
К методам рационализации систем управления относят способы и приемы , которые применяются в повседневной практике по совершенствованию управления организациями
Бывают случаи, когда трудно разграничить методы проектирования и методы рационализации. Они взаимосвязаны и дополняют друг друга. Основное различие в том, что методы проектирования обычно дают укрупненные, усредненные величины параметров систем управления, а методы рационализации детально выявляют все возможные направления повышения эффективности управления.
Проектирование новых систем управления и рационализация действующих должны осуществляться на основе принципов их формирования.
Принципы проектирования и рационализации систем управления :
Методы проектирования и рационализации систем управления :
Достоинства метода: строгая логическая последовательность проектирования систем управления, учет принципа первичности функций и конкретных особенностей предприятия. В то же время этот метод отличается высокой трудоемкостью предварительных исследований и отсутствием возможности поиска оптимального варианта организационных решений
Все эти методы обладают 2-мя достоинствами: строгое количественное выражение параметров организационной системы и связей между ними; возможность определения оптимальной величины этих параметров для конкретного предприятия
Без учета затрат на разработку моделей сам метод рационализации организационных систем с помощью экономико-математических моделей достаточно прост и нетрудоемок. Он может служить хорошим средством экспресс-анализа состояния организации управления на предприятии. В то же время большинство экономико-математических моделей организационных структур как правило количественно выражают лишь 1-2 параметра организационной системы. Это существенно ограничивает практическую ценность результатов моделирования
Последовательность действий при построении системы управления функционально-объектным методом:
Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис..)
Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
Рис Последовательность задач организационного проектирования системы управления
1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.
2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направлении, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.
3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.
Таким образом,метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.
Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.
С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда - универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.
При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
Напервом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис.
Рис. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования
Навтором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.
Третий этап - это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле
где Qp - суммарная трудоемкость, ч.
Тi - трудоемкость i -го управленческого решения, ч.;
Кij - число повторений i -го решения на j-м уровне;
где Ср - расчетное число руководителей;
Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;
Fд - действенный фонд времени одного сотрудника, ч
Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.
Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (К 1 <Ср <К 2 ) и выходить за эти границы.
(Ср> К 2), где Ср - расчетная величина загрузки,
Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.
Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К1. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с линейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линейного руководителя. Объединение начинается с координирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинается с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда загрузка линейного руководителя складывается из объединенной загрузки руководителей координирующего, тематического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, +Ск + +Ст , + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда нагрузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загрузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функциональную и матричную.
Случай 2 . Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функциональная или матричная структура.
Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.
Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управления оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.
Следовательно, начетвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы - отдела или службы - является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:
Номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);
Сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);
список решений закрепленных за:
линейным уровнем управления;
функциональным уровнем управления;
тематическим уровнем;
координационным уровнем;
Эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.
Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:
где Сисп - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;
Qисп - трудоемкость подготовки i -х решений, ч.;
Fд - действительный фонд времени одного исполнителя, ч.
После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае - схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.
Нашестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
Три последующих этапа -седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.
Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Продиктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура - это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Как это сделать практически мы покажем в главе 8. Кроме того применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.
Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.
Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.
Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.
Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.
