Википедия говорит, что «Дисциплина - правила поведения личности, соответствующие принятым в обществе нормам или требованиям правил распорядка». В современной действительности слово « Дисциплина» стало синонимом « Ограничения» . Рассуждает Алексей Баранов, бизнес-тренер, командный коуч, фасилитатор.
Ребенка с детского сада призывают к порядку - это нельзя, так не положено. Подростка, а позднее и взрослого, дисциплина подстерегает на каждом шагу - не опаздывай, перерыв ровно 10 минут, оставайся на рабочем месте даже если все сделал - не нарушай дисциплину. Трудовая дисциплина в этом смысле - не исключение.
Любой свод правил воспринимается сотрудниками как ограничения, нарушение которых имеет негативные последствия, чаще всего финансовые. Так как же сместить негативный фокус и наладить эту самую дисциплину?
Попробуйте поменять отношение команды к дисциплине, и сделать из нее не карающий инструмент, а базовую ценность, на которой строится работа. Для начала хорошо бы самостоятельно ознакомиться с правилами, установленными в компании, и понять - с какой целью необходимо их выполнение?
Приходить за 15 минут до начала рабочего дня, чтобы подготовить рабочее место и открыть торговую точку ровно в 9.00 - резонно для сотрудников фронт-офиса. Цель этого правила - открыться вовремя и не терять клиента и прибыль. Для сотрудника IT-компании это скорее странное негативное ограничение - для него уместно предложить свободный график с точным исполнением сроков.
Проанализируйте таким образом все правила работы, принятые в компании, а после, обсудите их с сотрудниками. Цель этой встречи - узнать, действительно ли коллеги понимают ДЛЯ ЧЕГО необходимо выполнять правила. Ели понятно не всем - расшифровывайте до тех пор, пока вопросов не останется.
Вполне возможно окажется, что некоторые правила были сформулированы при открытии компании и уже не соответствуют текущей бизнес-модели. Разработайте совместно с командой новый «Дисциплинарный кодекс», который будет понятен и принят каждым. Помимо новых правил игры обсудите и последствия их нарушения. В каких то случаях отлично работает материальное наказание, а иногда перевод со свободного графика на офисный - хуже любых финансовых ограничений.
« Добиваться дисциплины» не меняя отношения к этому понятию - как бороться с ветряными мельницами. Усилий много, а результат практически нулевой. Или по итогу вы имеете запуганных, нервных сотрудников, которые думаю только о том, как бы не опоздать/можно ли надеть рубашку молочного, а не белого цвета/что будет, если необходимо уйти за 30 минут до окончания рабочего дня.
При этом, в ситуации, когда дисциплина становится базовой ценностью компании, не вызывает негатива и отрицания, происходит удивительная трансформация - участники команды становятся САМОДИСЦИПЛИНИРОВАННЫМИ. Правила игры, сформулированные и принятые коллективно, становятся ценностью каждого из тех, кто работает в этой компании. Ведь как можно противится тому, что ты сам принял для себя за уровень нормы?
Если все, что написано выше - не про вашу компанию, и реализовать такое внедрение дисциплины невозможно, есть несколько лайфхаков:
1. Делайте так, чтобы каждый уже работающий и новый сотрудник, точно знали о правилах, установленных в компании. Если вы берете на офисную работу человека, привыкшего работать в формате хоум-офиса, подробно обсудите с ним необходимость работы в формате «ровно с 9 до 18». Но будьте готовы к его постоянным опозданиям и наперед продумайте, какие меры в связи с этим, будете принимать. Возможно, будет лучше для всех, если вы предложите ему другую должность, или он продолжит поиски работы, с более подходящим ему графиком.
2. Старайтесь поощрять выполнение правил, а не «принимать меры» при их нарушении. Еще бихевиористы (самый известный из них - И.П. Павлов) доказали, что подкрепление желаемого поведения - эффективнее, чем наказание.
3. Формируйте поддерживающую культуру внутри компании. Делайте ставку на сотрудника, для которого дисциплина - ярко выраженная ценность (такие точно есть в любой компании). Обращайтесь к нему за помощью - внутри команды он точно найдет тех, кому его позиция близка. И понемногу, изнутри, они вместе начнут формировать отношение к дисциплине как к норме, а не ограничению.
Страница 1
Органы правопорядка являются частью системы государственных организаций и поэтому их работники находятся на государственной службе и, как следствие, подчиняются требованиям государственной дисциплины. Обычно под государственной дисциплиной понимается установленный порядок деятельности государственных организаций, предусматривающий добросовестное выполнение каждым работником возложенных на него служебных обязанностей, определенных правил и требований должностного поведения.
Вообще, дисциплинированность понимается как качество личности, включающее привычку к дисциплине, выдержанность, внутренняя организованность, ответственность, готовность и привычку подчиняться собственным целям (самодисциплина) и общественным установлениям.
Дисциплинированность можно также рассматривать как подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе.
Дисциплинарный устав определяет дисциплину как «строгое и точное соблюдение порядка и правил, установленных законами и воинскими уставами». Соблюдение каждым сотрудником милиции уставных требований носит индивидуально-своеобразный характер и зависит от его психологических особенностей. Оно опосредовано таким качеством личности, в котором выражается устойчивое субъективное отношение милиционера к порядку и правилам, к приказам начальникам, к своим обязанностям. Таким качеством является дисциплинированность.
На основе проведенных ранее исследований дисциплинированность может быть определена как качество личности, которое обеспечивает целеустремленное, устойчивое и организованное в строгом соответствии с нравственно-уставными нормами поведение, основанное на глубоком осознании их общественной, служебной и личностной значимости, их безусловном принятии и поддержке.
Исследователи проблемы дисциплинированности пришли к выводу, что в дисциплинированности можно выделить две стороны: внешнюю и внутреннюю. Ведущую роль играет внутренняя сторона, поскольку требования, приказы без их принятия самими сотрудниками не могут стать регуляторами поведения. Исследования свидетельствуют о том, что внешнее требование без смысловой идентификации, без положительного осмысления и включения в иерархию личностных ценностей не преобразуются в личностные мотивы. Поэтому формировать дисциплинированность – это в первую очередь развивать у сотрудников мотивы дисциплинированного, уставного поведения, поскольку все «внешние воздействия связаны со своим психическим эффектом опосредованно через личность», преломляются через «внутренние условия человека».
Каждое воздействие офицера в процессе дисциплинирования подчиненных активизирует их смысловую работу. Сотрудник оценивает предъявленные к нему требования, сравнивает данное требование со своими представлениями о дисциплинированном поведении и в конечном счете – определяет свое отношение к данному требованию и оценивает его значение. Эта оценка сотрудником объективных обстоятельств и его действий в этих обстоятельствах придает к нему требованиям личностный смысл.
Так формируется мотив дисциплинированного поведения сотрудника отдела внутренних дел. С.Л. Рубинштейн писал, что «мотив как осознание побуждения для определенного действия собственно и формируется по мере того, как человек учитывает, оценивает, взвешивает обстоятельства, в которых он находиться и осознает цель, которая перед ним встает: из отношения к ним и рождается мотив в его конкретной содержательности, необходимой для реального жизненного действия».
Формирование мотива дисциплинированного поведения – это усиление побуждения следовать модели поведения, заложенной в уставах. Но так как эта модель не воспроизводит поведение во всех его деталях, а отражает лишь наиболее существенные черты, сотрудник сам создает для себя мысленную модель поведения. Эта модель соответствует реальным условиям, в которых проходит его работа, а также ранее сформировавшимся у него представлениям.
Проблема переживания страхов в младшем школьном возрасте. Понятие
страха в современной детской психологии
Известный физиолог И.П. Павлов считал страх проявлением естественного рефлекса, пассивно-оборонительной реакцией с легким торможением коры больших полушарий. Страх основан на инстинкте самосохранения, имеет защитный характер и сопровождается определенными физиологическими изменениями высшей нервной деятельности, отражается на частоте пу...
Активное слушание
Умение слушать является критерием коммуникативности. Говорят, что курс общения в древнегреческих школах красноречия состоял на десять процентов из обучения самому красноречию и на девяносто процентов из обучения умению слушать. Замечено, что человек, внимательно слушающий, тратит не меньше, а порой и больше энергии и сил, чем говорящий. ...
Теоретические основы исследования проблемы межличностных отношений
подростков с девиантным поведением. Возрастные психологические особенности
подростков с девиантным поведением
Подростковый возраст – остро протекающий переход от детства к взрослости, когда выпукло переплетаются противоречивые тенденции. С одной стороны, для этого сложного периода показательны негативные проявления, дисгармоничность в строении личности, свертывание прежде установившейся системы интересов ребенка, вызывающий характер его поведен...
Юлия Подоксенова, Директор департамента технологий управления и развития персонала компании Case, Москва
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Практика показывает, что дисциплину и лояльность противопоставлять не следует. Ведь дисциплинированность сотрудников – не что иное, как выражение их лояльности к компании. Расскажу, какие меры позволят усилить дисциплину на Вашем предприятии и одновременно повысить лояльность работников.
Персоналу требуются четкие и понятные правила
Предприятие во Владимирской области столкнулось с такой проблемой: ежедневно на работу выходило не больше 75% сотрудников производства. Одни приносили больничные (нередко поддельные), другие брали внеплановый отпуск, третьи прогуливали, даже не подыскивая благовидного предлога. А в сезон уборки картофеля на заводе появлялось всего 40% персонала. Результаты понятны: низкая выработка, невыполнение плана, потеря прибыли. Сотрудников в компании хронически не хватало, так что прогульщики могли быть уверены в своей безнаказанности: уволив их, предприятие не сумело бы укомплектовать смены.
Почему до такого дошло? Дело в том, что четких правил в отношении отгулов на заводе не было. А после бесед с сотрудниками выяснилось: они не понимают, чем оборачиваются для фирмы их невыходы на работу. Им никто не объяснял, что задержки исполнения заказов ведут к срыву новых сделок и потере предприятием прибыли. Рабочие рассуждали так: «Ну, мастер покричал, ну, премию снизят процентов на 10 – только и всего». Никакая система мотивации не могла в условиях нехватки кадров переменить такое отношение сотрудников к своим обязанностям.
Для решения проблемы был принят целый ряд мер. Руководство, во-первых, сформулировало четкие правила предоставления и отработки отгулов. Во-вторых, установило порядок ухода в отпуск. Сотрудник по-прежнему мог, помимо очередного отпуска, взять внеплановый, но его продолжительность теперь не должна была превышать пять рабочих дней; также работник имел право максимум три дня в году отсутствовать на предприятии, ухаживая за больными родственниками. В-третьих, для работников приобрели полисы ДМС, причем предприятие прикрепили к определенной поликлинике. Благодаря этому поддельные больничные стали приносить намного реже. В-четвертых, топ-менеджеры завода провели несколько встреч с сотрудниками, чтобы объяснить правила, касающиеся отгулов, и продемонстрировать, как личные результаты рабочих влияют на достижения компании. В итоге производственный персонал стал ответственнее подходить к исполнению своих обязанностей – число прогулов снизилось на 15%. Через три месяца мы провели опрос, который показал, что для рабочих наличие четких и понятных требований – существенный фактор, определяющий лояльность к компании.
Но разработать правила – лишь полдела; не менее важно растолковать их персоналу. Установки типа «это само собой очевидно» не дадут результата – нужно объяснять, убеждать. Собрания лучше проводить немноголюдные: небольшая аудитория быстрее воспримет Ваши аргументы.
Сотрудники должны понимать, почему правила именно таковы
Каждое Ваше требование должно иметь четкое обоснование – иначе сотрудники не поймут, почему его важно соблюдать. Скажем, роль социальных сетей в бизнесе сегодня растет. Специалистам по продажам, HR-менеджерам, маркетологам эти ресурсы нужны для работы. Потому запрет на использование соцсетей сотрудники уже не воспринимают как обоснованный – напротив, он представляется им помехой в работе. Именно такая ситуация сложилась в одной логистической компании. Что в результате было сделано? Специалистам, чья работа предполагает использование соцсетей, был открыт доступ к наиболее эффективным, с их точки зрения, ресурсам: «Одноклассникам», Facebook, LinkedIn. Остальные сотрудники получили возможность выходить в соцсети с 8:00 до 10:00 и с 18:00 до 20:00. И как показал опрос, проведенный спустя некоторое время, такое решение было воспринято позитивно.
«Благие» намерения, которые губят и лояльность, и дисциплину
- Нелепые стандарты поведения персонала. Чтобы выделиться среди конкурентов, компании устанавливают для сотрудников необычные правила поведения. Недавно в компании «Дикси» ввели такое требование: после оплаты покупки кассиры должны благодарить клиента словами «Спасибо! ПрихоДИКСИ к нам еще!». А в сети магазинов «Ион» продавцов обязали здороваться с покупателями за руку и представляться. Это вызывало раздражение не только у работников, но и у клиентов.
- Введение дресс-кода при отсутствии необходимости. Например, зачем вводить дресс-код для сотрудников офиса, которые не общаются с клиентами? Особенно болезненно такое требование воспринимается в женских коллективах.
- Обычай петь гимн компании по утрам. В некоторых фирмах рабочий день начинается с того, что в 9 утра все собираются в зале и поют гимн предприятия. По словам сотрудников, это выглядит нелепо, так что желание приходить на работу вовремя у них пропадает.
Подготовлено редакцией по материалам журнала «Директор по персоналу» и открытых источников
Вам как руководителю нужно быть последовательным
Коллеги рассказали мне об одном интересном случае. Японцы купили российский завод по производству бытовой техники. Начали модернизировать производство, вводить процессное управление и т. д. Рабочий день четко регламентировали; в частности, в дополнение к обеду ввели 15-минутные перерывы после каждых полутора часов работы. И все бы хорошо, но работники продолжали собираться в неурочное время и пить чай.
Японцы спросили у директора производства, в чем дело. Тот ответил, что чаепитие – русская традиция, а люди за чашкой чая обсуждают рабочие проблемы и в результате выдвигают рационализаторские идеи. Тогда японцы отказались от 15-минутных перерывов и, расставив в цехах чайники, начали всячески поощрять такие паузы в работе. Но сотрудники перестали пить чай, решив, что им это навязывают.
В итоге руководство вернуло 15-минутные перерывы и начало последовательно контролировать соблюдение рабочими правил. Такой подход помог повысить дисциплину. Через некоторое время стало ясно, что особенности менталитета ни при чем, а рацпредложения можно обсуждать и в заранее запланированное время.
Политика двойных стандартов недопустима
Введя те или иные правила, Вы прежде всего должны соблюдать их сами. Кроме того, Ваша задача – следить, чтобы установленные нормы выполнялись всеми сотрудниками без исключения. Приведу пример того, как работать нельзя. В сети медицинских центров была высокая текучесть кадров, персонал крайне негативно воспринимал решения руководства и не соблюдал установленных требований. При этом обычным делом стали клиентские претензии и отказы от продления договоров. Исследование показало, что сотрудники видели ситуацию так. Весь персонал руководство подразделило на две категории: медицинский (врачи, медсестры) и обслуживающий (администраторы, кассиры и т. п.). Хотя в организации декларируются общие дисциплинарные требования ко всем сотрудникам, медицинский персонал пользуется поблажками. Обслуживающий персонал, напротив, строго наказывают за любое нарушение, и этими работниками проводимая политика – на фоне толерантного отношения к подобным действиям медиков – воспринимается как несправедливая.
Итак, следование двойным стандартам резко снижало лояльность и дисциплину обслуживающего персонала, что в конечном итоге губительно сказывалось на бизнесе в целом. Справедливое отношение очень важно для сотрудников, поскольку дает твердые ориентиры: делай так – и получишь поощрение, а вот так не делай – иначе будет выговор. Работникам становится ясно, как надо поступать, чтобы снискать одобрение руководства. Использование же двойных стандартов размывает эти ориентиры – сотрудники перестают понимать правила игры.
Говорит Генеральный Директор
Максим Авербух, Совладелец и Генеральный Директор завода «Электромет», Москва
Справедливость – основной фактор, определяющий лояльность сотрудников. Человек может смириться со многим, если уверен, что с ним – лично с ним! – поступают справедливо. Руководитель может действовать сколь угодно жестко, но если подчиненные считают его справедливым, а систему назначения наказаний и поощрений внятной, то климат в коллективе будет здоровым, работники же – в высшей степени лояльными.
У меня был такой случай. После нескольких лет отличной работы один очень хороший сотрудник кардинально изменился – начал подрывать дисциплину в коллективе. После очередной воспитательной беседы он просто подал заявление. Мы стали разбираться и выяснили, что человек взял от своей работы все и с какого-то момента она просто перестала его интересовать. Вопрос решили, поставив специалиста на другое, новое для него направление. Сейчас у меня мало сотрудников, которые работают лучше, чем этот. Лояльность завоевывается общением, готовностью вникнуть в проблему и решить ее – по возможности – в пользу работника.
Мой опыт показывает: есть три категории сотрудников, от которых нужно избавляться. Во-первых, это те, чье поведение ведет к разложению коллектива; во-вторых – те, кто Вам лжет; в-третьих – те, кто у Вас ворует. Ваша задача – сделать так, чтобы Вам не лгали, отвечая на серьезные вопросы. Сотрудник должен знать: ему лучше честно признаться в ошибке и вместе с Вами разобрать ее, чем выгородить себя, нанеся ущерб бизнесу. Если же работник лжет все время – значит, он Вас не уважает, и никакой лояльности Вы от него уже никогда не добьетесь.
А с воровством среди рабочих было покончено не тогда, когда мы в цехах установили видеокамеры. И даже не тогда, когда за воровство показательно уволили несколько человек. Проблема решилась, когда после третьего такого случая я предупредил: кто попадется в следующий раз, тот пойдет под суд – благо ни один следователь, имея видеосъемку преступления, дело на тормозах не спустит. Работники согласились, что, раз увольнения не подействовали, более сильные меры оправданны.
Рассказывает практик
Елена Арефьева, Директор по персоналу транспортно-логистической компании DPD в России, Москва
Если специфика производственного процесса или корпоративная культура Вашего предприятия требуют соблюдения железной дисциплины, работникам надо сообщать об этом еще на собеседовании (а затем напоминать при оформлении на работу). У нас в компании все новые сотрудники проходят тренинг «Добро пожаловать в DPD!» – им рассказывают об истории фирмы, ее миссии и целях, а также о деятельности всех подразделений. Работники с первых дней узнают, что основное конкурентное преимущество на рынке экспресс-доставки – точное соблюдение сроков, закрепленных в договоре, и высокое качество услуг. По итогам тренинга водителей и экспедиторов тестируют, проверяя степень усвоения информации. Поэтому, когда мы заявляем, что все сотрудники производственных подразделений должны вовремя приходить на работу, уже не возникает вопроса: «А что случится, если я приду чуть позже?».
Если же сотруднику надо, скажем, уйти пораньше к врачу или на собрание к ребенку в школу, то ни один руководитель не откажет в такой просьбе. Зато, если вдруг сотрудникам из центрального офиса нужно завершить какое-то срочное задание, а рабочий день закончился, то они сами остаются и делают все необходимое без указаний руководства.
М.А. Лукашенко, доктор экономических наук, профессор, вице-президент Московского финансово-промышленного университета «Синергия», ведущий эксперт-консультант компании «Организация времени»
Как повысить дисциплину подчиненных или коллег, отвлекающих от работы
Знаете ли вы, что в десятку основных поглотителей рабочего времени входит неоправданно времязатратное общение с подчиненными или коллегами? А между тем есть довольно простые приемы, способные если не кардинально изменить, то уж точно значительно улучшить ситуацию. Предлагаем их вашему вниманию.
ПРИЕМ 1. Ваши подчиненные заранее записывают возникающие к вам вопросы, расставляют их по приоритету (от наиболее важного к наименее важному) и снимают их все за один визит к вам. Таким образом, они не будут дергать вас по каждому вопросу в отдельности. К тому же в первую очередь будут решаться наиболее важные задачи. В компании, где я работаю, принято делать именно так: в течение дня руководитель только один раз беседует с каждым отделом по всей группе вопросов, относящихся к этому отделу.
Поглотители времени - это любые дела, на которые мы хотим тратить меньше времени.
Главное - не переходить грани разумного. Так, в одной фирме директор, которого подчиненные совсем задергали, выдал им талоны на посещение своего кабинета - 10 штук на месяц. Самое любопытное, что подчиненные не растерялись, а стали по необходимости одалживать эти талоны друг у друга. Дошло до того, что один сотрудник купил талон у другого, и пораженный этим фактом шеф отменил такую практику.
ПРИЕМ 2. Подготавливая вопросы к вам, подчиненные также заранее готовят и свои варианты их решения. Это не только экономит время руководителя, но и способствует росту и профессиональному развитию сотрудников.
У меня был коллега, который, задавая вопрос, всегда предлагал три варианта решения и просил выбрать тот, который меня больше устраивает. После этого всегда происходило одно и то же: услышав мой ответ, он делал долгую паузу, задумчиво вздыхал и сообщал мне, что этот вариант гораздо хуже остальных и вообще там только одно подходящее решение. Но это, скорее, пример того, как не должно происходить.
ПРИЕМ 3. Не обсуждайте однотипные вопросы с каждым сотрудником в отдельности, собирайте летучки, оперативки и другие совещания. Но с ними тоже не нужно перебарщивать, чтобы они не стали очередным поглотителем времени - и вашего, и подчиненных.
Для каждой конкретной цели существуют разные виды совещаний. Возьмем, к примеру, совещание «мозговой штурм», цель которого заключается в генерировании и обсуждении новых идей. Оно проводится в неформальной обстановке, запрещается любая критика того, что высказывается, все идеи записываются. На таких совещаниях царит творческая атмосфера. Главное - собрать побольше идей. Далее эти идеи структурируются, наиболее плодотворные отбираются и прорабатываются.
Что касается оперативок, то они, само собой, должны быть оперативными, не больше получаса. Я работала с одной государственной организацией, в которой совещания занимали 2 часа утром и 2 часа вечером. Причем между так называемыми оперативками люди не работали, а готовились к ним. В итоге руководству этой организации пришлось предпринимать экстренные меры. Оно строго регламентировало проведение таких совещаний, ограничив их продолжительность 20 минутами.
У совещания, на котором должно быть принято управленческое решение, свои правила. Во-первых, необходима предварительная рассылка информации, по которой будет приниматься решение, всем участникам, чтобы они ознакомились и выработали свое мнение. Во-вторых, на самом совещании соблюдается определенная последовательность действий: выступление → вопросы → высказывания → решение. На практике часто происходит иначе. Поскольку материалы предварительно не разосланы, участники совещания в процессе выступления спикера узнают неожиданные факты, начинается их бурное неупорядоченное обсуждение с попутным высказыванием встречных идей. Участники «застревают» в этом обсуждении, забывая в итоге, с чего же все началось. В результате идеи толком не сгенерированы, решения не приняты, а время потеряно.
Поэтому нужно обязательно готовиться к совещанию и проводить его сообразно требуемым целям и результатам, приглашая только необходимых людей. Четко держим регламент и завершаем совещание вовремя. Кстати, сейчас, чтобы посовещаться с коллегами или партнерами, совсем не обязательно ходить или даже ездить друг к другу, вполне можно использовать скайп.
ПРИЕМ 4. Перенесите все несрочные вопросы из устной плоскости в письменную. Что это значит? Например, вы поглощены составлением отчетности. Но вот один сотрудник зашел с просьбой сделать ему справку о зарплате, второй позвонил, чтобы узнать, положен ли ему детский вычет, третий обратился еще за чем-нибудь. Отвечая каждому, вы, естественно, отвлекаетесь от текущих дел. А если работников, жаждущих с вами пообщаться, много, то, бесконечно переключаясь с одного на другого, вы будете бесконечно долго выполнять дело, требующее сосредоточенности, хотя реально его можно сделать всего за пару-тройку часов. Поэтому можно договориться, чтобы все «негорящие» просьбы и вопросы к вам сослуживцы отправляли на вашу электронную почту. Это позволит вам не отвлекаться от более важной на данный момент работы, а сотрудникам - быть уверенными, что их просьбы не будут забыты и вы, когда освободитесь, ответите всем желающим.
ПРИЕМ 5. Введите «маркировку» вашей чрезвычайной занятости. Это может быть красный флажок у вас на столе, который сигнализирует всем входящим, что сейчас вы просите вас не отрывать. Однако обязательно должны быть договоренности, на сколько и как часто вы вправе выставлять такой флажок. Есть компании, предпочитающие более сложную маркировку, например трехцветную: зеленый флажок - подходи, сколько хочешь, желтый - подходи только с важным и срочным вопросом, красный - не подходи вообще. Можно выбрать и любой другой символ. Так, одна главный бухгалтер вывешивает на дверь дорожный знак «кирпич». В другой бухгалтерии на стол главбуха ставят табличку с надписью «Нет». А одна фирма использует сувенирного медвежонка. У кого на столе он сидит, к тому подходить нельзя, зато ко всем остальным - пожалуйста.
Но нужно избегать ситуации «все ушли на фронт», когда человек приходит в бухгалтерию, а там на каждом столе по красному флажку.
ПРИЕМ 6. С советских времен и по сей день широко практикуются так называемые часы приема посетителей и часы подписи документов. Это разумная и правильная техника, но бухгалтерам следует быть с ней очень осторожными, чтобы ненароком не нанести прямой ущерб компании.
Вот вам конкретный негативный пример. Юрист одной довольно крупной фирмы должен был идти в арбитражный суд по многомиллионному иску и накануне увидел, что на его доверенности нет печати. Он кинулся к главному бухгалтеру, которая хранит печать в сейфе. А ее нет на месте. Юрист ей звонит, а она отвечает: «Извините, но у меня часы приема в четверг, с 3 до 5, и в другое время я не хотела бы никого видеть». Юрист долго объясняет главбуху, что без печати на доверенности суд не будет рассматривать его как представителя фирмы, расценит это как неявку ответчика и может рассмотреть дело в пользу контрагента. Но главбух была непреклонна, она решила повоспитывать молодого человека и сказала: «В кабинете № 5, в черном шкафу, на второй полке, в синей папке, лежит приказ руководителя, которым утверждены мои часы приема». В итоге юристу пришлось звонить директору и просить его лично дать указание главбуху.
Приемы, о которых мы рассказали, призваны дисциплинировать сотрудников, но ни в коем случае не должны тормозить работу фирмы. Действительно важные и срочные вопросы должны решаться незамедлительно.
И еще: в основе повышения дисциплины подчиненных и коллег лежат корпоративные договоренности. Но любые договоренности работают только тогда, когда соблюдаются в двустороннем порядке. Хотите, чтобы сослуживцы берегли ваше рабочее время? Тогда относитесь бережнее и к их времени тоже. Например, не нужно приглашать на совещание людей, не имеющих отношения к обсуждаемой теме. Или делать другие подобные вещи, позволяющие вашим коллегам говорить о вас как о поглотителях времени.
Вам необходим данный курс, если…
| Вас уже достали постоянные вопросы Ваших сотрудников по любым даже самым незначительным поводам | |
| Вам безумно не хватает времени, из-за того, что Вас все время отрывают от дел Ваши подчиненные | |
| Вам регулярно приходится бороться с саботажем со стороны сотрудников – они не хотят делать те задачи, которые Вы им ставите (или так, как Вы того требуете, или не понимают, почему именно так). И Вам приходится подолгу разъяснять, почему делать надо именно так… и почему вообще это делать надо… | |
| Вы не очень хорошо понимаете, чем реально занимаются Ваши сотрудники каждый день | |
| Дисциплина Ваших сотрудников далека от идеала | |
| Вы замучились с наймом новых людей, поскольку это сжирает уйму времени, а толку мало – хороших сотрудников днем с огнем не сыщешь |
К сожалению в большей части компаний, а госструктурах так вообще поголовно, работники в первую очередь беспокоятся не о качестве работы и удовлетворенности клиентов, а о том, как бы не перетрудиться. И если работа для сотрудника утомительна, а большой брат не стоит с кнутом за спиной, работа скорее всего, будет сделана некачественно, невовремя, "для галочки", а то и вообще проигнорированна.
Естественно уровень обслуживания клиентов в таких компаниях отбивает всякое желание с ними работать. Примерно 68% покупателей уходит от вас из-за пренебрежительного или хамского отношения персонала, а отнюдь не из-за того, что нашли лучший товар или недовольны вашим. Еще раз 2 из 3 клиентов вы теряете из-за некачественной работы ваших сотрудников!
… отсутствие четкого контроля за деятельностью персонала. Нежелание вводить учет рабочего времени, следить за нарушениями трудовой дисциплины, публично наказывать злостных нарушителей трудового распорядка.
Обычно руководитель уверен что его сотрудники и так дисциплинированные, ответственные и целиком отдают себя работе, как и он сам.
На самом деле, если в вашей голове, как руководителя бизнеса, во время работы постоянно крутятся мысли о том, как бы улучшить работу компании и заработать больше денег, то в голове сотрудников, обычно мелькают совсем другие мысли. Когда и какую дадут премию, как ко мне относится шеф, как заплатить очередной взнос по кредиту, куда пойти в пятницу вечером с коллегами, кто с кем спал и т.д.
При этом введение подобных систем за счет принудительного дисциплинирования сотрудников приводит к резкому увеличению эффективности их работы . Они естественно будут активно сопротивляться введению любых систем контроля их деятельности - ведь так сложнее халявить. Необходимо преодолевать этот саботаж.
Подробные конкретные инструменты реальной мотивации, контроля и управления персоналом я дам в курсе
|
Вот записывался на тренинг и думал, ну что ещё мне может Николай рассказать нового? Ну нафига мне этот тренинг, я уже у него целый год тренируюсь. Конечно же меня поразил расчет реальной стоимости сотрудника. Теперь я жестче стал требовать от сотрудников исполнения обязанностей. Очень понравилось в 1-й день задание с тремя вариантами ответов. Когда ко мне подбегают и спрашивают: "Алексей Анатольевич! А как лучше сделать?", я просто отвечаю: "Ты специалист! Ты лучше меня знаешь, как лучше сделать!". Также пытаюсь внедрить ежедневные отчеты, но пока не получается. Конечно сотрудники отчитывались письменно, но не каждый день, а по результатам месяца, а ежедневно на словах. Но это надо кучу времени, чтоб с ними поговорить. А с отчетом всё проще и прозрачнее, к тому же это будет на бумаге, все наглядно. |
Не стоит недооценивать эту проблему. В этом заключается ошибка многих руководителей, которые думают, что сотрудники у него самые сознательные и что они просто сидят в одноклассниках только потому, что в данный момент у них нет работы, а как только работа появится, то они сразу же начнут ее выполнять.
Наверное, я расструю Вас, но в большинстве случаем это совсем не так.
Не стоит рассчитывать на сознательность вашего персонала - примите как факт, ваши сотрудники сами по себе - без вашего контроля – недисциплинированные и безответственные создания
Даже если это не так, такая предпосылка помогает избежать массы проблем. Ну а редкие исключения из этого правила, которые безусловно встречаются, пусть вас лишь порадуют:)
Проходил обучение у многих ведущих экспертов по маркетингу и продажам России и мира
Формат : После оплаты Вы регистрируетесь на сайте http://www.finance1.ru и получаете доступ к закрытому разделу со всеми видеозаписями и дополнительными материалами семинара
* Внимание! Стоимость предложения может увеличиться в любой момент!!!
В любой момент вплоть до окончания последнего дня курса Вы можете потребовать возврата всей оплаченной суммы. После окончания курса претензии возврат не осуществляется.
Если Вы не будете впечатлены содержанием и результатами, мы без вопросов вернем 100% Ваших денег. Без препятствий. Без проблем. Без лишних вопросов. В конце концов, если мы не дали Вам тех результатов, которые обещали, то не заслуживаем Ваших денег. Мы ценим Ваше время и средства!
К сожалению, если Вы решите, что наши модели, практики и стратегии Вам не подходят, мы больше не сможем ничего Вам продать из наших материалов или тренингов.
