Шаг 3. Импортировать текущую базу в сервис рассылки.
На этом уровне мы запускаем базовые автоматические сценарии: welcome-цепочку, реактивационные письма. Для успешной работы у нас уже должен быть отлаженный сервис рассылки.
Начинаем получать данные о продажах из CRM напрямую в платформу рассылки. Используем данные о среднем чеке, общей сумме покупки, чтобы отправлять клиентам письма, исходя из их истории покупок.
Кейс
Что сделали: использовали информационный повод - победу в гонках, чтобы напомнить подписчику об интернет-магазине спортивной одежды.
Что использовали: данные о покупках пользователей. Выделили подписчиков, которые покупали товары определенной коллекции - команды победителя, и тех, которые покупали спортивные товары с логотипами и в фирменных цветах других команд, участвовавших в соревновании.
Гипотеза: подписчики, которые уже интересовались определенным брендом и покупали товары из коллекции, позитивно среагируют на рассылку.
Что получили: рассылка дала в два раза больший click rate по сравнению со средним показателем за месяц и в три раза большую конверсию при том же среднем чеке. То есть мы увеличили продажи с сегмента по сравнению с обычной рассылкой в шесть раз.
Минус такой сегментации: пришлось брать не всю базу. Наш сегмент составил 35% всех покупателей. Но остальным можно всегда отправить другой инфоповод.
Это уровень супергероя. Уже используем историю покупок и сведения об активности чтения рассылок, а также добавляем данные о поведении пользователя на сайте. В результате мы должны увидеть в CRM-системе профиль пользователя с множеством данных о нем. Теперь мы собираем абсолютно все данные о нем и можем их использовать для гиперперсонализации коммуникаций.
Что такое гиперперсонализация? Это такой уровень коммуникаций, когда 99% сообщений собраны и отправлены автоматически, с использованием данных о поведении пользователя и его покупках.
Таблица 5. Кривая эффективности
Реализовав большинство механик уровня СЮ, вы, скорее всего, столкнетесь с проблемой: результаты не оправдали ожиданий. Система приносит деньги, но заинтересованность пользователей в коммуникациях постоянно снижается. Открываемость писем падает.
Что делать? Есть два пути: тестировать или находить инсайты и запускать новые коммуникации.
На этом уровне вы начинаете тестировать разные гипотезы. Если на уровне СЮ вы вообще не уделяли внимания тестированию, то здесь это станет вашей основной задачей. А/B-тесты по времени, заголовку, имени отправителя, контенту в теле письма - это то, на что вы делаете ставку. И это действительно начинает повышать результаты.
Путем A/B-тестирования выявили (табл. 6), что меню в письмах с акциями отвлекает внимание подписчиков от главного предложения, поэтому в промописьмах перенесли его вниз (рис.1).
Таблица 6. Результаты тестирования меню в письмах
Так теперь выглядит письмо о распродаже.
Рис. 1. Персонализированная рассылка о распродажах с меню внизу
Помните, что результаты тестирования нельзя масштабировать и переносить с одного бизнеса на другой.
Одни и те же механики могут отлично сработать у одной компании, а у другой, работающей в той же сфере, не дать никакого заметного эффекта. Обязательно учитывайте это обстоятельство, прежде чем приступить к внедрению чего-то нового.
Протестировали название кнопки в письме.
Тест показал, что на кнопку «Узнать больше» кликали в 2,5 раза чаще (табл. 7). Однако те, кто нажимал на «Оставить заявку на карту», в итоге оставили в абсолютных числах больше заявок на сайте, чем остальные, - конверсия в заявку здесь была в три раза выше.
Таблица 7. Тестирование кнопок «Узнать больше» и «Оставить заявку на карту» среди подписчиков
Каждый тест важно оценивать с точки зрения долгосрочности его результатов. Именно поэтому тестировать заголовки нужно в самую последнюю очередь.
Ну узнаете вы, что с точкой в конце предложения письма открывают лучше. Но в следующем тесте вы это, скорее всего, не подтвердите. На открываемость влияет слишком много факторов, они всегда разные, и их нельзя угадать.
Рассмотрим таблицу тестирования элементов (табл. 8).
Таблица 8. Тестирование разных элементов письма среди подписчиков
В ней девять элементов, которые важно тестировать в рассылках. У каждого теста есть свое назначение и подробный комментарий, как его проводить и интерпретировать результаты. Отдельно обращу внимание на критерий важности. Это либо LR (Long Run, долгосрочный), либо SR (Short Run, краткосрочный). К примеру, протестировав заголовок и даже найдя какие-то интересные закономерности, вы вряд ли сможете использовать полученный результат в будущем. Это связано с тем, что на заголовок влияет множество факторов: погода, время отправки, имя отправителя. И все эти факторы суммарно более значимы, чем текст заголовка. Приоритетность тестирования того или иного элемента указана цветом: светло-серый - в первую очередь, темно-серый - во вторую.
На этом уровне вы сами пишете конституцию, а не только подчиняетесь основному закону. Вы сочиняете, тестируете и запускаете новые механики, о которых не сказано ни в одном учебнике. Это инсайты вашей аудитории, и они работают только у вас.
На этом уровне критически важно иметь в распоряжении все данные о покупках и поведении пользователя. Ведь чем больше информации, тем больше инсайтов и тем лучших результатов вы сможете достичь.
Этап ХА можно пропустить и сразу перейти к этапу РИ. Это возможно благодаря, как ни странно, любви к клиенту и желанию максимально полно удовлетворять его потребности. Разница в том, что сплит-тесты заточены на прощупывание клиента и угадывание его запросов. Что-то сработало, что-то нет. Но реально значимые вещи и прорывы делаются без сплиттестов - за счет призыва к действию, который откликается в сердце человека.
Пример. Новостной дайджест агентства недвижимости
Целый год мы работали над дайджестом для агентства элитной недвижимости. В течение этого времени наблюдалась определенная сезонность в показателях, связанная со спецификой бизнеса.
Как видим из графика (рис. 2), уникальный Click Rate меньше подвержен сезонности и находится в рамках 6,7-10% в течение года. При этом мы задались целью: сделать так, чтобы подписчики переходили именно по объектам, а не по кнопкам категорий, меню, логотипу.
Рис. 2. Показатели email-маркетинга у агентства недвижимости
Если бы мы просто убрали ненужные ссылки из письма, сразу получили бы сильное снижение Click Rate и падение трафика на сайте. Поэтому мы стали действовать поэтапно, улучшая и докручивая шаблон письма. Каждый месяц мы замеряли результат, выраженный в проценте кликов на «полезные» для клиента блоки (табл. 9).
Таблица 9. Кликабельность ценных блоков
Что получили. За год мы довели долю «ценных» для клиента кликов по объектам недвижимости в разных частях письма до 95,4%. При этом не потеряли в кликабельности (без учета сезонности).
Есть три уровня - СЮ, ХА, РИ. Каждая компания и каждый человек проходят эти этапы, как и email-маркетинг. В то же время компания проделывает путь от отсутствия каких-либо коммуникаций до уровня, когда начинает учитывать сначала данные об активности чтения рассылок, затем сведения о покупках и уже на самом высоком уровне информацию о поведении клиента. Чем больше у нас данных, тем точнее мы сможем сделать предложение и тем счастливее станет ваш клиент.
Эта матрица помогает понять одну простую мысль: не нужно изобретать электромобиль, пока у вас вокруг все ездят на повозках. Предпримите самые простые действия, которые сразу дадут результат, и после этого начинайте улучшать работающие механизмы и придумывать новые механики.
Суть этого принципа кроется в одной фразе: «Отдай столько, сколько сможешь, не требуя ничего взамен», то есть неси добро. Если перейти от философии к практике, видим следующее. Судя по всему, все ваши конкуренты в первую очередь думают, как бы нажиться поскорее на клиенте, «отжать» как можно быстрее. Но долго этот подход работать не будет: люди видят фальшь. На фоне таких компаний очень легко выделиться, сказав: «Держите бесплатный аудит, я не требую ничего взамен». К примеру:
Механика следующая. Пользователь зашел на сайт, ему показали pop-up - всплывающую форму для сбора контактов.
В pop-up (рис. 3) дали, к примеру, бесплатное видео. Человек подписался на рассылку и в письме получил обещанное. Довольны все. Потребитель получил пользу, вы - потенциального клиента.
Рис. 3. Пример pop-up для сбора контактов на сайте
Рис. 4. Пример приветственного письма
Второе выражение этого принципа - дарить пользу, давать бонусы без предупреждения, предоставлять контент бесплатно.
Письмо от Booking. Я забронировал отель, и мне рассказали о трех местах рядом с ним, куда будет здорово зайти. Также прислали информацию о погоде (рис. 5). Не суперполезно, но приятно.
Письмо от «Островка». Эту практику переняли и российские отели. Так, «Островок» дал комплимент в виде путеводителя по Владивостоку, где я и бронировал отель (рис. 6).
Рис. 7. Полезное письмо от фитнес-клуба
В принципе, World Class могли бы мне не высылать такие материалы. Но они это делают, поскольку хотят быть полезными.
Таких примеров можно найти великое множество. Смысл один: отдавать бесплатно контент, брошюры, курсы, образцы. После того как вы дали что-то бесплатно, клиент с большей вероятностью совершит у вас покупку, поскольку теперь он верит, что за вашу цену получит больше, чем просто товар.
Подумайте, что вы можете дать. Наверняка имеется нечто для вас бесплатное, а для людей очень ценное.
Суть принципа: предлагать только то, что человек действительно хочет получить. Если он смотрел какие-то товары на сайте, показать их в рассылке и дать аналоги. Если речь идет о мужчине, не надо присылать ему подборку женских духов - обратитесь к нему по имени и подчеркните, что эти товары он может выбрать в качестве подарка. Если он часто летает самолетом, имеет смысл указать в рассылке сумму накопленных бонусных баллов.
Рассмотрим несколько примеров. Ниже приведено письмо продуктового ритейлера, где персонализировано буквально все (рис. 8).
Рис. 8. Максимальная персонализация письма
Давайте проанализируем, что именно персонализировано:
Рис. 9. Карточка товара
Такая персонализация экономит время при выборе товара, улучшает впечатление о компании и делает коммуникации полезными.
По мере роста базы отказывайтесь от общих рассылок, еще на этапе планирования стратегии заложите переход на полностью персонализированный контент в рассылках через полгода-год. На фоне постоянного информационного шума люди все реже прислушиваются к тому, что их никак не касается. И все чаще смотрят на те компании, которые могут удовлетворить их интересы.
Ни один шаг в email-маркетинге нельзя делать без учета последствий для клиента. Если вы запускаете рассылку-распродажу тем, кто у вас недавно купил товар по более высокой цене, будьте уверены: они либо навсегда забудут о вас, либо отпишутся, либо отправят в спам. В общем, сделают так, что вы до них больше не достучитесь.
Email-маркетинг - это канал, который позволяет увеличить выручку с человека за продолжительный период. Если на одного человека в базе становится меньше, то и выручка от канала в будущем автоматически снизится.
Проиллюстрирую этот тезис примером. Мы считали, как покупают когорты новых покупателей у одного из наших ecommerce-клиентов. Каждая новая тысяча подписчиков приносила 800 тыс. руб. выручки в течение четырех месяцев при среднем чеке в 6 тыс. руб.
Поэтому, прежде чем запустить новый триггер, подумайте, как это отразится на будущих поступлениях от клиентов.
Мы разобрали четыре принципа, на которых базируется стратегия email-маркетинга.
Следуйте им, и вы получите результат, которого даже не ожидаете.
Первый раз клиент подтверждает подписку на рассылку, оставляя свой имейл на сайте и нажимая на кнопку «Подписаться». Второй раз подтверждает, кликая на ссылку в письме, которое приходит сразу же после того, как он подписался на рассылку на сайте.
Еще шесть лет назад наша работа строилась по каскадному принципу, проекты были ограничены во времени, над ними трудились смешанные команды – специалисты банка, и внешний подрядчик. На реализацию любой масштабной задачи уходило около двух лет, потом команды формировались заново.
В штате банка было значительно меньше, чем за штатом. Такой подход был совсем неэффективным: отсутствовало постоянное продуктовое развитие, да и разработчиков на аутсорсинге – носителей ключевой экспертизы по проекту – могли в любой момент перевести на новую задачу. Не вызывали особого интереса у IT-специалистов и устаревшие технологии, которыми банк пользовался.
Вопрос назрел сам собой: как стать эффективнее?
Положительного результата в решении этих задач помогла добиться философия agile (методология scrum).
В 2016 году мы решили создать кросс-функциональные команды scrum с привлечением коллег из бизнеса. Стали появляться новые роли scrum-мастера, владельца продукта. Но без трудностей, конечно, не обошлось: согласно методологии scrum, команды должны сидеть вместе. Далеко не все коллеги из бизнеса с энтузиазмом восприняли новость, что им придется покинуть их привычные кабинеты и переехать на один этаж к разработчикам. Однако после переезда многие увидели плюсы такого подхода: вопросы стали решаться намного эффективнее и без проволочек.
Станислав Филиппов
Старший менеджер проектов «Райффайзенбанка»Раньше я был в роли заказчика, и когда мне говорили, что на выполнение задачи понадобится много времени, я этого не понимал – казалось, ерундовая работа, а делается так долго.
Но потом, когда я во все окунулся, понял, какие есть подводные камни. После переезда мы стали теснее взаимодействовать с коллегами, я стал лучше понимать весь продукт и полный цикл его создания. Плюс я забрал себе какие-то задачи – например, где нужно кодить. С таким подходом процесс разработки ускорился.
Понять, почему изначально не все получалось, помог японский принцип «Сю Ха Ри». Ступень «Сю» – строгое следование правилам, на стадии «Ха» происходит осознание этих правил, когда им можно уже не так строго следовать. С переходом на этап «Ри» ты становишься мастером и можешь импровизировать. В самом начале нашего пути мы перешли сразу к стадии «Ри» – это была наша главная ошибка. Оказались на поверхности и причины других наших неудач.
Со временем пришло понимание, что в командах не удастся полностью избежать конфликтов. Сам scrum-процесс построен так, что провоцирует разногласия. Но, как говорится, в споре рождается истина. Важно вовремя вывести зарождающийся конфликт в конструктивную плоскость. Сейчас нам сложно представить, что наши команды два-три месяца не могут между собой договориться. В этом заслуга как самих команд, так и наших scrum-мастеров, которых мы сознательно подобрали с необычным профилем: в основном это люди без опыта работы в IT, но с образованием в области психологии, изначально более склонные к проявлению эмпатии и работе с конфликтами.
Мы стали быстрее. Раньше реализация небольшой задачи занимала 9 месяцев, теперь раз в две недели мы запускаем какой-то новый функционал по продукту. Владелец продукта и разработчик – часть одной команды, им не нужно тратить время на детализацию лишних требований. Такой подход экономит порядка 30% цикла разработки. Мы стали на три головы круче с точки зрения автоматизации всех внутренних процессов, на смену устаревшим технологиям приходят новые фреймворки.
Теперь у нас в банке разработка и IT-архитектура – это не просто сопровождение проектов, это ключевая экспертиза по любому банковскому продукту, поэтому 90% всех наших IT-специалистов работают в штате.
Чтобы иметь возможность совершенствовать свои профессиональные навыки и оттачивать мастерство работы в scrum-команде, мы создали IT Academy. У нас сформировалось сообщество чемпионов по инновациям и появилось собственное RND (Research and development). Теперь наши разработчики могут выходить за рамки своих компетенций, и собрав команду, проверять свои гипотезы или пробовать новые технологии. Это дает возможность увидеть, какую пользу твой продукт приносит банку в целом.
Сейчас внедрение agile идет в банке полным ходом: больше 30 команд работает по новой методологии. Теперь мы вплотную подошли к LeSS, который позволит нам масштабировать scrum внутри. Для крупного банка это важно: у нас сложные продукты, за которыми стоит множество приложений. Для работы с такими сервисами должна создаваться специальная команда, которая в состоянии взять любую задачу из backlog, независимо от того, на каком приложении или технологии она делается.
Внутри этой команды должны быть необходимые компетенции: юрист, маркетолог, пиарщик, бухгалтер, коллеги из бизнеса. Такая команда способна осуществить end to end product delivery.
Теперь у нас все продуктовое развитие будет строиться вокруг LeSS. Здесь мы видим как потенциал в изменении скорости выпуска продукта, так и новые интересные возможности для наших IT-специалистов.
Анализируя собственный опыт, мы ответили себе на вопрос: что делать банкам, которые изначально консервативные, чтобы стать привлекательным для разработчика? Для начала нужно понимать, что привлекательность – это не что-то аморфное, а вполне конкретные вещи, на которые IT-специалисты обращают внимание при выборе места работы:
Сегодня, попав в IT-отдел крупного банка, специалист должен оказаться в технологической компании. Главный фактор привлечения – это сложные задачи и новейшие технологии. Они рождают интерес к работе и заставляют развиваться. Обеспечьте своим IT-специалистам условия, к которым они привыкли: максимально упростите бюрократические процедуры, предоставьте возможность работать на современном качественном оборудовании.
Работа, выстроенная по методологии scrum, дает больше возможностей как для реализации интересных, практически значимых задач, так и воплощения в жизнь своих идей. И, конечно, важен ежедневный комфорт и человеческое отношение. Не стоит загонять digital-специалистов в узкие рамки дресс-кода и фиксированного графика. Создание технического продукта – в том числе, и творческий процесс, и чтобы он был успешным, нужна максимальная свобода.
Сюхари или Сухари (守破離) — японская концепция обучения различным техникам (обычно — боевым искусствам). Включает в себя 3 стадии обучения:
- Сю — предполагает точное следование правилам и указаниям учителя. Задача обучающегося — сосредоточиться на действии, отточить его исполнение. Он, путем многократного повторения, осваивает все правила и приемы. Когда это происходит — уровень Сю достигнут. Обучение переходит в следующую стадию.
- Ха — на этой стадии обучающийся перестает слепо следовать всем правилам. Он обдумывает свои действия, изменяет правила, пробует их нарушать, строит новую систему своих собственных правил. Также он осваивает новые приемы у других учителей.
- Ри — на этой стадии задача — освободиться от правил, перейти в новое измерение (Дао), где правил нет, а есть естественный ход вещей. Когда тело, наконец, освободилось от всех правил — уровень Ри достигнут и начинается фаза Сю в новом измерении.
В любом учении бывает три стадии.
- Некритическая. Для того чтобы усвоить какое-либо учение на уровне знания, необходимо подойти к нему некритически, с полным доверием. Стать его искренним поклонником. Получить моральное право его пересказывать. Тот, кто пропускает первую стадию, становится недоучкой . Тот, кто застревает на ней, становится зомби .
- Конструктивно-критическая. Для того чтобы усвоить учение на уровне понимания, необходимо подойти к нему конструктивно-критически с желанием его улучшить, усовершенствовать, устранить его внутренние противоречия и несоответствия фактам, придать ему стройность и красоту. Тот, кто эту стадию пропускает, становится перебежчиком , а тот, кто на ней застревает, - вечным учеником .
- Деструктивно-критическая. Для того чтобы усвоить учение на уровне его преодоления, необходимо обнаружить его пределы, его ограниченность и неспособность к дальнейшему развитию без радикальной перестройки. Разрушить до основания и выявить пригодные элементы для построения иного, более совершенного учения. Тот, кто с этой стадии начинает, пропуская первую и вторую, становится невеждой . Тот, кто не пропускает ни одной из трех стадий, кто их последовательно и без лукавства проходит, становится преемником .
А вот еще по этой теме в Хагакурэ, о полезности человека на каждом этапе.
«В жизни человека есть этапы постижения учения. На первом этапе человек учится, но это ни к чему не приводит, и поэтому он считает себя и других неопытными. Такой человек бесполезен. На втором этапе он также бесполезен, но он осознает свое несовершенство и видит несовершенство других. На третьем этапе он гордится своими способностями, радуется похвале других людей и сожалеет о недостатках своих друзей. Такой человек уже может быть полезен. На высшем же этапе человек выглядит, так, словно ничего не знает».
Это общие этапы. Но есть также еще один этап, который важнее всех остальных. На этой стадии человек постигает бесконечность совершенствования на Пути и никогда не считает, что прибыл. Он точно знает свои недостатки и никогда не думает, что преуспел. Он лишен гордости, и благодаря своему смирению постигает Путь до конца. Говорят, мастер Ягю однажды заметил: «Я не знаю, как побеждать других; я знаю, как побеждать себя».
Всю свою жизнь прилежно учись. Каждый день становись более искусным, чем ты был за день до этого, а на следующий день — более искусным, чем сегодня. Совершенствование не имеет конца.
Четыре стадии научения: 1. Неосознанное незнание 2. Осознанное незнание 3. Осознанное знание 4. Неосознанное знание
Технологии в корне меняют мировую экономику и проникают во многие сферы бизнеса. Автоматизация производства, большие данные и искусственный интеллект обеспечивают компаниям впечатляющие результаты. Но сегодня огромное значение имеет скорость вывода продукта на рынок - важно не только придумать идею, но и в сжатые сроки реализовать ее. Разработчикам продуктов и сервисов приходится считаться с изменчивой средой: если проект выполняется долго, он может оказаться уже ненужным заказчику. Сегодня во многих отраслях тратить на реализацию идеи год или больше - непозволительная роскошь.
Решить эти проблемы помогает адаптивная модель, или agile (см. статью ). Она предполагает, что людей нужно вырвать из изолированных отделов и включить в самоуправляемые группы, ориентированные на клиентов. Модель изначально применяли в ИТ-компаниях, а затем и в других отраслях, где в процессе создания продукта могут меняться рыночные условия или требования заказчика и, соответственно, требуется гибкость. Философия agile выражена в четырех ценностях и двенадцати принципах, которые изложены в «Манифесте гибкого подхода к разработке программных продуктов».
В России agile (в частности, методологию scrum) начали активно применять 5-6 лет назад. Есть удачные примеры внедрения, еще больше компаний находятся в начале пути. Но многие пока размышляют, как лучше двигаться.
Традиционный подход - основательно подготовиться к применению scrum, пригласить консультантов, обучить персонал на тренингах. Так поступил, например, Райффайзенбанк (на 1 сентября 2017 года занимает 13-е место в России по активам). Это затратный путь, однако он дает необходимую базу для трансформации. Другой подход - когда компания действует интуитивно, но в итоге приходит к тем же самым организационным принципам, которые сформулировали авторы адаптивной модели. Такова практика крупнейшего онлайн-ритейлера России Wildberries (оборот компании в 2016 году, по данным Data Insight и Ruwards, составил 45,6 млрд руб.). И в том, и в другом случае можно получить осязаемый результат. Главное, чтобы изменения действительно назрели и топ-менеджмент стал их движущей силой.
Первые эксперименты
Команда Райффайзенбанка прошла три стадии погружения в agile. Все началось в 2012 году в виде эксперимента в ИТ-департаменте. «До сих пор программисты работали по каскадному принципу, но мы хотели ускорить разработку. И пригласили автора книги “Канбан. Альтернативный путь в agile” Дэвида Андерсона», - рассказывает руководитель управления стратегического управления, организации и контроля ИТ Райффайзенбанка Сергей Щербинин. Но улучшения были локальными: одна команда разработчиков стала работать более предсказуемо, и только.
Через какое-то время эксперимент решили провести на новом уровне - наняли консультантов, работающих по методологии scrum, а затем предложили командам по их желанию присоединиться к проекту. На этом этапе пришлось пробиваться сквозь скепсис сотрудников. «Разработчики - люди дотошные, они хотели, чтобы им на цифрах доказали, что новая система работы эффективнее прежней, - вспоминает Щербинин. - Но фокус в том, что никто не может это доказать математически. Есть хорошие кейсы, но другие компании работают в других условиях. Вывод - надо пробовать на себе».
На тот момент около 30 ИТ-команд банка занимались продуктовой разработкой, из них 7 включились в проект. Но результаты по-прежнему не впечатляли. Команда, которая разрабатывала фронт-офисную систему (в ней работают сотрудники банка в отделениях) смогла ускорить выпуск релизов примерно в два раза. Но остальные участники скатились в карго-культ. «Люди просто формально ходили на встречи. Разработчики не понимали и не принимали идею agile. Как, впрочем, и бизнес-подразделения», - говорит Сергей Щербинин.
Тем не менее в компании увидели, что agile позитивно влияет на вовлеченность сотрудников. Работая по методу scrum, люди не стали писать код лучше, но осознали цель - что и зачем они делают. Например, команда, которая занималась рублевыми платежами, поняла, что не просто разрабатывает формочки с полями, а выполняет определенные требования ЦБ. И что банки бьются за скорость проведения платежей, то есть работа команды поможет Райффайзенбанку обогнать конкурентов. Такой подход вдохновляет больше, чем простое рисование формочек, люди стараются делать меньше ошибок.
Новый этап внедрения agile в Райффайзенбанке начался в 2016 году. Правление поставило цель - существенно расширить клиентскую базу, и председатель правления Сергей Монин предложил решение - стать agile-организацией. Его, в частности, вдохновили успехи компании Spotify и банка ING, о которых писала пресса. Гибкая организация может быстрее выводить банковские продукты на рынок, что очень важно для наращивания конкурентного преимущества. Кроме того, это скажется на росте NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности), который отражает качество сервиса.
На этот раз в банке решили, что в проекте будет участвовать не только ИТ-департамент, но и представители бизнеса. Выбрали пять команд, которые занимались карточным процессингом, ипотекой и сайтом банка, и сделали их кросс-функциональными - в состав также вошли эксперты по продуктам, дизайнеры, маркетологи. В командах впервые появился владелец продукта - заказчик от бизнеса, который отвечает за прибыль и убытки по проекту.
Согласно методологии scrum, все члены команды должны сидеть вместе. Часть программистов - удаленные сотрудники из Омска, их это не касалось, но уговорить остальных поменять рабочее место оказалось непросто. Представители бизнеса поначалу отказывались покидать свой девятый этаж и переезжать к разработчикам на пятый - мол, наверху и кабинеты больше, и вид из окна лучше. Но когда переезд состоялся, для всех стало настоящим открытием, что рабочие вопросы можно решать быстро, без утомительной переписки.
Новый рекорд производительности поставила команда, которая перезапускала ипотечный конвейер (ИТ-технологии, обеспечивающие выдачу банком ипотечных кредитов) - первый работающий продукт она выдала через два месяца. Это серьезное достижение, потому что раньше программисты на той же ИТ-платформе разрабатывали автомобильный и потребительский конвейер, но скорость оставляла желать лучшего. Проект по автокредитованию они выполняли два с половиной года, но когда релиз был готов, случился кризис, и выдачу автокредитов пришлось свернуть. А конвейер потребительского кредитования готовили год и потом еще основательно дорабатывали.
Сейчас внедрение agile идет в банке по нарастающей - сначала к пяти командам, участвующим в проекте, присоединились еще пять, а сегодня их 17. Список участников пока решили не расширять, потому что надо серьезно проанализировать результаты работы. Часть команд серьезно увеличила скорость вывода продуктов на рынок (ипотека, веб-сайт, рублевые платежи и др.), однако у некоторых участников скорость работы замедлилась.
Осмысление и погружение
Анализируя причины неудач 2012-2015 годов, Сергей Щербинин пришел к выводу, что на энтузиазме далеко не уедешь: людей нужно было основательно обучать. Он взял на вооружение японский принцип обучения Сю Ха Ри. Стадия «Сю» подразумевает строгое следование правилам, на стадии «Ха» от канонов уже можно отступать. Наконец, на стадии «Ри» учащийся становится мастером и может импровизировать. «Российские компании в 90% случаев начинают с “Ри” и пытаются придумать что-то свое. Мы тоже сразу перешли к третьей стадии, это была ошибка», - говорит Щербинин.
Поначалу в банке посчитали, что достаточно отобрать 3-4 толковых сотрудника из каждой команды, отправить их изучать методологию scrum, и затем они смогут передать знания коллегам. Но подход не сработал. ИТ-менеджеры - не преподаватели и не умеют объяснять, как профессиональные тренеры. А главное, информация искажается при передаче. Гораздо полезнее обучать команду целиком, причем у одного провайдера, иначе придется тратить время на согласование терминов и понятий. В 2016 году все участники проекта, в том числе правление Райффайзенбанка, отправились изучать scrum.
После перехода на новую систему нередко возникает разочарование - качество и скорость работы могут упасть, так как люди выходят из зоны комфорта. Разработчикам-интровертам теперь приходится контактировать с другими людьми, и это выбивает их из колеи. А еще команды, работающие по методологии scrum, планируют свою нагрузку самостоятельно, но не у всех получается. В Райффайзенбанке некоторые команды ставили перед собой слишком много задач, но не выполняли и половины. «К этому нужно нормально относиться - команды нащупают свою производительность за 3-4 месяца», - говорит Сергей Щербинин.
Наконец, в команде появляются новые выделенные роли. Во-первых, скрам-мастер (своего рода фасилитатор). Компании часто назначают на эту роль продакт-менеджеров или лидеров команд. Но в Райффайзенбанке поняли: лучше, если скрам-мастер не имеет отношения к ИТ - он должен проявлять эмпатию, а не лидерские качества, не руководить, а подсказывать. Проще найти людей извне с подходящим психотипом и их обучить. В итоге наняли выпускников психологических факультетов, и сейчас в банке почти 25 подготовленных скрам-мастеров.
Во-вторых, в командах появился владелец продукта, который понимает, как его развивать. Он не ставит задачи, а расставляет приоритеты, и команда сама решает, как лучше выполнить работу. По сути это предприниматель, но таких людей мало, и со стороны их не взять. Владелец продукта не должен делегировать работу подчиненным - как показал опыт Райффайзенбанка, это снижает эффективность разработки.
Правление банка раз в две-три недели обсуждает ход проекта, и уже сейчас есть идеи, как развивать agile дальше. Например, в крупных компаниях финансовый план обычно принимают на год. Но было бы неплохо сделать бюджетирование более гибким, чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Эту задачу предстоит решать в ближайшие 3-5 лет.
Естественный отбор
«Мы никогда не обращались к консультантам и не изучали методологию agile. Но формат работы, к которому мы пришли, вполне соответствует agile-манифесту», - говорит ИТ-директор компании Wildberries Андрей Ревяшко.
До недавних пор ИТ-департамент Wildberries работал как служба единого окна - задачи, которые поступали от заказчиков, ставили в очередь. 120 сотрудников занимались сайтом, разрабатывали мобильное приложение, CRM-систему, портал поставщиков и т. д. Поток задач увеличивался, поэтому чьи-то интересы неизбежно страдали. Между заказчиком и непосредственными исполнителями стояло несколько руководителей, на прояснение технического задания и переписку мог уйти месяц. Чтобы сгладить конфликты, компания набрала аналитиков, которые понимали бизнес-задачи и могли переформулировать требования для программистов. Но возник эффект бутылочного горлышка, процесс стал тормозить еще больше.
Работе также мешали «пустые» задачи. Заказчики могли дать задание, не особо просчитав его перспективы. В результате, как говорит Андрей Ревяшко, если проект выстреливал, лавры доставались заказчику, а если нет - шишки сыпались на программистов.
Финансовый департамент чаще других конфликтовал с разработчиками, и в 2015 году они собрались вместе, чтобы выяснить отношения. Решили, что если финансистов не устраивает скорость выполнения задач, пусть 10 программистов 1C поступают непосредственно в их подчинение. Программистов это не обрадовало, и руководителю пришлось каждого убеждать. Но три человека вскоре ушли.
Через несколько месяцев стало понятно, что новый формат прижился. Программисты общались с заказчиком напрямую, стали ненужными промежуточные звенья в лице проджект-менеджеров и аналитиков. Финансисты прислушивались к рекомендациям программистов и принимали всю ответственность по проектам на себя.
В итоге компания решила переформатировать ИТ-департамент и всех разработчиков ПО перевести в профильные подразделения (колл-центр, служба логистики, отдел работы с поставщиками и др.). По сути, каждый бизнес-департамент получил собственный ИТ-отдел, или ИТ-спецназ, как его называли в Wildberries. С самыми неуживчивыми программистами (семь человек) пришлось расстаться.
Один из новых менеджеров, нанятых в Wildberries, случайно оказался специалистом по scrum, он рассказал коллегам о методологии, познакомил с некоторыми процедурами и т. п. В частности, в компании стали использовать визуализацию результатов. «В центре нашего офиса висят два больших монитора, на которых обозначены задачи всех подразделений - кто что делает, что уже сделано, что еще нет», - говорит Андрей Ревяшко. На сегодняшний день 20 команд разработчиков способны осилить решение около 1500 задач в месяц со сроком исполнения до трех дней, а также около 850 задач со сроком исполнения до 14 дней.
В новой системе работы Андрей Ревяшко видит следующие плюсы.
Вот один пример ускоренной разработки. У Wildberries есть несколько распределительных центров в разных городах, и компания поставила задачу: клиенту, зашедшему на сайт, нужно показывать ассортимент, который ему могут доставить уже на следующий день с ближайшего склада. Задача непростая, учитывая количество обращений на сайт, тем более что нужно увязать работу нескольких дата-центров, подсчитать остатки на складах и решить вопросы с логистикой. Коммерсанты вместе с программистами сидели по ночам. Пилот сделали за месяц, а затем за полтора месяца довели его до ума.
Почти так же быстро на сайте Wildberries запустили прием онлайн-платежей. У карточных систем серьезные требования к безопасности - описание занимает целый талмуд. Кроме того, сертификация платная, поэтому важно пройти аудит с первого раза. «Мы потратили на разработку платежного шлюза 2-3 месяца и получили сертификат соответствия. В прежнем формате работы все наверняка затянулось бы на год или больше», - говорит Андрей Ревяшко.
Впрочем, у новой системы Wildberries есть и минусы.
Несмотря на то что новый формат работы программистов вполне устраивает Wildberries, компания открыла вакансию и сейчас ищет профессионала, владеющего методологией scrum. Пришло время осваивать agile более углубленно.
Оценивая общий эффект от внедрения адаптивной модели, можно сделать вывод, что результат невозможно напрямую оценить в деньгах. Основное преимущество, которое может получить компания, - скорость разработки, удовлетворенность клиентов и вовлеченность персонала.
«Учиться, не размышляя, -
напрасный труд.
Размышлять, не учась, -
опасное дело».
Тинэн Санда (1842- 1925)
守破離 => 守破離 => 守破離
«Сю-Ха-Ри»
«Концепция « S hu - H a - R i», взята из каллиграфии и перенесена в японские боевые искусства.
Длительное и очень точное копирование образца (в графике - устав), затем добавление своего почерка (полуустав) и, наконец, открытие нового, импровизация, прорыв (скоропись).
Однако даже на последней стадии пишут те же символы (иероглифы, буквы...), что и на первой, а не изобретают новую китайскую грамоту, просто это уже стаовится живым скорописным почерком».
Сегодня в каратэ существует в высшей степени справедливое понятие о трех ступенях обучения:
Это означает, что конечная цель лежит в полностью свободном исполнении движений, свободном от пут стандартизации. Но так далеко почти никто не заходит. Большинство учеников останавливается на первой ступени обучения, не заканчивая ее.
Большинство учеников, в силу своего европейского менталитета, не могут следовать путём 守破離 - Сю-Ха-Ри (копирование (точное следование традиции) - поиск своего (разрыв с традицией) - следование своим путём с уважением к мудрости традиции) и им мало копировать самим - им требуется словесное объяснение метода. Отсюда, к сожалению, у нас такой большой объем болтовни и малый объём собственно работы.
一米一汗
【 хито коме, хито аси 】
«зерно риса – капля пота»
Человек, начинающий заниматься боевыми искусствами, пронизан традиционными предрассудками. Пройдёт немало времени, прежде чем он доверительно воспримет совершенно чуждые ему прежде ценности БУДО. Для начинающего ученика и даже для опытного ученика – роль учителя заключается в том, что тот обучает его различным приёмам и раскрывает их смысл. Однако поначалу ученики с трудом понимают, что занятия боевым искусством заключается вовсе не в овладении набором каких-то приёмов, а в обретении пути - «ДО», уводящего далеко от повседневной жизни. Пока все устремления учеников направлены именно к овладению отдельными приёмами. Когда же учитель обращает внимание ученика на какие-то отвлечённые, идеальные ценности, ученик часто противится ему, отстаивая непогрешимость своих собственных взглядов.
Ученику нужно приложить определённые усилия, чтобы заглянуть внутрь себя и разрешить собственные проблемы, часто мешающие обрести истинный путь. Нужно не дискутировать, что такое истина и что такое ложь, а выполнять и выполнять упражнения. Одни совершенствуют техническое мастерство; другие развивают свою личность. Понять это – вот цель устремлений в БУДО.
Под выражением «цель устремлений» мастер понимает не только достижение какого-то внешнего успеха – многие стремятся именно к успеху, вовсе не задумываясь о том, что им надо достичь праведности («сисэй»), - но и обретение особого состояния души: внутреннего достоинства, что проявится в любом их поступке, в любом действии. Поэтому для учителя важнее мироощущение человека, его внутренняя суть, чем его действия, ведь он знает, что ошибочные действия нарушают основные принципы жизни. Занятия БУДО наглядно выявляют это. Ещё не придумана методика, которая позволила бы человеку развивать своё техническое мастерство независимо от того, что у него за душой. Философия БУДО учит избегать войны, ведь в боевых условиях нельзя повысить своё мастерство. Однако ученики долго не могут понять этот важнейший принцип.
Праведность можно обрести, лишь стремясь к идеалу и готовясь в любой момент пожертвовать собой, а, вовсе не добиваясь какого-то внешнего успеха. Снискать успех может каждый, а пожертвовать собой способны лишь единицы. Мастер учит, прежде всего, обрести свою внутреннюю суть; только тогда человек будет способен на какие-то важные поступки. Мастер знает, что, даже выиграв войну, не завоюешь справедливость. Если же ученик стремится именно к внешнему успеху, ему не постичь ПУТЬ БУДО.
Понятие «кэйко» (упражнение; размышление) относится к практике упражнений, которое не столько расширяет техническое мастерство, сколько развивает личность человека, занимающегося боевыми искусствами. Если человек не будет размышлять, он не осознает суть этой практики (кэйко). Подлинное понимание его сути и умение в постоянной борьбе с самим собой реализовать возможности, заложенные в упражнении, являются теми основами, на которых в искусствах БУДО зиждутся формирование духа и способность контролировать собственную энергетику (кит.: «Ци», яп.: «Ки»)
Понятию «кэйко» (稽古 ) в искусствах БУДО противопоставлено понятие «реншу» (練習 ), как правило, означающее «тренировку». Это практика, развивающая физические возможности человека. В учении о ПУТИ, которого придерживаются люди, занимающиеся искусствами БУДО, это понятие употребляют лишь как одну из составных частей «кэйко», поскольку основное внимание здесь уделяется достижению внутреннего равновесия и гармонии, а обрести подобное состояние помогает жизненная энергия (кит.: «Ци», яп.: «Ки»).
Итак, понятие «кэйко» охватывает различные элементы учения о ПУТИ, а именно ВАДЗА
(«техника»), КИ
(«энергия») и СИН
(«дух»). Цель практики –
соединить вадза, ки и син; если этого удается достичь, человек поймет, как надлежит поступать. Результатом подобной практики будет не столько овладение каким-либо навыком боевого искусства, сколько
подлинное осмысление собственных жизненных позиций. Пока человек не обретёт внутреннюю гармонию, ему не добиться заметных успехов в БУДО. Таким образом, путь БУДО заключается не только в атлетической
Ученик обязан всегда быть готовым к постижению Пути; он должен делать всё, для того чтобы иметь
возможность учиться. Это высказывание чрезвычайно важно, ведь человек всегда склонен считать, что всё-то он знает заранее. Поэтому ученики, занимаясь БУДО, часто сами готовы решать, что в этих
занятиях им важно, а что на их взгляд, сущие пустяки. Всё непонятное им они готовы упускать из вида и тут же забывать. Порой пройдет немало времени, прежде чем они поймут, что самый лучший способ
занятий – всецело довериться своему учителю, его опыту и знанию, нежели своевольно судить обо всём.
Только тогда ученик по-настоящему проникнется духом БУДО, когда во время занятий будет доверять не
столько своему мнению, сколько опыту учителя и всецело полагаться на него. В учении о ПУТИ не нужно доказывать истинность или фальшь тех или иных положений, здесь нет места
спорам между учителем и его учениками, здесь незачем дискутировать, нужны или нет те или иные упражнения и правильно ли они выстроены. Везде, где происходит наоборот, где ученики, ещё не став
подлинными мастерами, уже берутся судить обо всём, нет места учителю. Он может удалиться, где отсутствует благоговение, там нет БУДО.
Учиться в ДОДЗЁ значит проникаться самим духом БУДО и стремиться достичь мастерства под руководством
УЧИТЕЛЯ. Однако пока мастер не засвидетельствует, что его сам не стал настоящим мастером, тот не вправе прерывать учебу, какого бы уровня он не достиг; иначе ему придётся впоследствии вновь
начинать всё сначала.
Среди мастеров БУДО нет иерархии. Здесь речь идет о самом понимании ПУТИ, а не об отдельных этапах
достижения этого понимания. Мастерство начинается тогда, когда приходит понимание ПУТИ. Лишь после этого ученик может самостоятельно продолжить изучение ПУТИ.
Обычные или спортивные методы обучения не помогают понять ПУТЬ. Традиционный процесс обучения БУДО
принципиально отличается от любых других учебных процессов, где ученик старается либо набраться новых знаний, либо овладеть каким-то умением. В БУДО прогресс достигается не в процессе самого
обучения, а по мере того, как между мастером и учеником устанавливается подлинная человеческая близость. Возникнуть же он может, если только сам ученик будет готов к этому. Если же он избегает
доверительных отношений с учителем, то их и не будет. Занимаясь БУДО, надо постоянно думать о своём поведении, о своём отношении к жизни, иначе высшего понимания не обрести.
Часто ученики не осознают этого и поэтому упорствуют в своих заблуждениях. Для них существуют границы,
которые они не могут переступить, как бы по разному они это не объясняли. Однако на самом деле всё сводится к одному: они не могут преодолеть своё «Я», и это мешает им отыскать истинный ПУТЬ,
когда они поставлены перед необходимостью подняться над своим эгоизмом, эгоцентризмом, себялюбием и самоуверенностью, им проще бывает заявить, что ошибочен сам ПУТЬ, чем признаться, что они
упорствуют в своих заблуждениях. Для любой свое неудачи они могут найти сносное объяснение, однако это не избавит их от повторения неудач в дальнейшем. К каким бы изощренным логическим
рассуждениям ни прибегал подобный человек, сама логика его мысли ограничена, ведь перед ним находится барьер, который он пока не в силах преодолеть и который скрывает от него истинное положение
вещей.
