Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
" Совершенствование трудовой деятельности отдела кадров предприятия на основе функционально-стоимостного анализа"
Введение
Отдел кадров, является основным структурным подразделением по управлению трудовыми процессами организации, а также выполняет функции по приему, обучению и переподготовки кадров. Поэтому необходимо уделять внимание совершенствованию деятельности отдела кадров. Если раньше сотрудники организаций скрывали свои ресурсы и спокойно работали на одном месте, то сейчас, в период жесткой конкуренции всячески стремиться показать свои возможности. Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе необходимо искать пути снижения издержек, в первую очередь, за счет рационализации труда и трудовых процессов в организации, а также более полного использования социальных и трудовых ресурсов предприятия.
Для достижения всех этих целей может подойти функционально-стоимостной анализ (ФСА). Основным достоинством ФСА можно назвать наличие достаточно простых расчетных и графических методов, позволяющих дать количественную и качественную оценку причинно-следственных связей. Это достоинство ставит ФСА в ряд наиболее эффективных методов анализа не только технических, но и производственно- экономических структур, методов организации и планирования, управления производством и научными исследованиями.
Целью курсовой работы является изучение проблемы совершенствования трудовой деятельности отдела кадров при помощи функционально-стоимостного анализа.
Из цели работы вытекают её задачи:
1. Приобретение и освоение теоретического материала в рамках темы данной курсовой работы;
2. Изучение сущности и структуры отдела кадров;
3. Анализ аппарата управления отдела кадров ООО «ИЭЮЗ»;
4. Проведение анализа деятельности отдела кадров ООО «ИЭЮЗ» при помощи функционально-стоимостного анализа.
5. Совершенствование организации труда и трудовых процессов отдела кадров ООО «ИЭЮЗ».
Предметом является анализ работы отдела кадров.
Объектом исследования является отдел кадров данной организации.
Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
1. Роль отдела кадров в системе управления человеческими ресурсами
1.1 Значение службы отдела кадров в управлении персоналом
Предприятие можно сравнить с организмом, а все службы с органами, работа которых обеспечивает его жизнедеятельность. Кадровая служба также играет свою роль в деятельности предприятия, как жизненно важный орган в организме.
Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
До недавнего времени службы персонала многих предприятий относились к числу вспомогательных подразделений. Но за последние десятилетия ситуация в стране резко изменилась. Существуют три основных концепции отношения к персоналу компаний:
Персонал как основание для издержек предприятия;
Достояние организации;
Импульс к развитию компании.
Наибольших успехов добиваются те предприятия, руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этим изменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих. Качественное и количественное увеличение решаемых при этом задач влечет за собой необходимость скорректировать оргструктуры служб персонала.
Восприятие руководителями своих подчиненных, а также изменения, происходящие в компании, неизбежно влияют на организационную структуру службы персонала. Но универсальной схемы работы кадрового отдела не существует - на каждом предприятии организуется своя структура этого подразделения. Она зависит от функций службы персонала, которые можно разделить, как было указано выше, на статические и динамические. Первые связаны с такими процессами, как нормирование, учет, расчет, а вот главной функцией кадровой службы все же является управленческая, поэтому основные ее задачи - динамические, то есть связанные с приемом, увольнением, должностными перемещениями, обучением, аттестацией.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности, каждый из которых отдельно и все вместе чрезвычайно важны для организации:
1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
2. Анализ рынка труда и управление занятостью.
3. Отбор и адаптация персонала.
4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.
7. Управление производительностью труда.
8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.
Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.
1.2 Принципы построения отдела кадров
Универсальной структуры кадровой службы не существует. Тем не менее, она может включать в себя следующие отделы:
Оформления и статистики;
Управления рабочими кадрами;
По работе со служащими и специалистами;
Централизованного табельного учета;
Подготовки и повышения квалификации специалистов и служащих;
Подготовки и повышения квалификации рабочих кадров.
На практике более распространен вариант структуры, состоящий из восьми секторов:
Найм рабочей силы;
Подготовка и продвижение персонала;
Мотивация и оплата труда;
Оценка кадров;
Трудовые отношения;
Стратегическое управление персоналом;
Охрана труда и техника безопасности;
Профориентация и адаптация.
Принципы построения организационной структуры кадровой службы и любого другого подразделения во многом схожи. Прежде чем определять их, необходимо очертить тот круг задач, которыми должен заниматься отдел: «Какие задачи решает служба персонала»?
Руководители некоторых отечественных предприятий создают службы управления человеческими ресурсами по примеру западных компаний, делегируя им полномочия в решении комплекса вопросов (прием, увольнение, отбор, определение оплаты труда, нормирование и многое другое), по существу объединяя под одной крышей различные традиционные подразделения кадровой службы.
Задачи службы персонала можно условно разделить на динамические и статические. Каким бы ни было такое объединение, внутри него всегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и качественным составом персонала предприятия. Такие задачи управления кадрами имеют динамический характер (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения). Они менее формализованы в отличие от ряда других задач работы с сотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которые можно отнести к разряду статических.
Расчет заработной платы можно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствием таких динамических процессов, как, например, переход работника в другое подразделение, повышение квалификации, совмещение должностей. Таким образом, именно динамические задачи кадровых служб можно с уверенностью отнести к числу приоритетных.
Отметим также, что все задачи кадровой службы можно условно разделить на три комплекса.
Первый комплекс задач: исследование регионального рынка рабочей силы, поиск и подбор кадров (включая анализ резюме), собеседование, отбор претендентов на вакантные рабочие места.
Второй комплекс задач: персональный учет кадров, организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии, обучение и профессиональная переподготовка кадров, аттестация персонала, продвижение по служебной лестнице, трудовая дисциплина, поддержание благоприятного климата и работоспособности коллектива, составление должностных инструкций.
Третий комплекс задач: ведение архива, подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций, подготовка информации на нерегламентированные запросы, информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности кадровой службы.
Первый комплекс задач касается осуществления связи предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (найм и отбор персонала), а также взаимодействия с ней на этапе, когда работник предприятия покидает его (увольнение персонала).
Второй комплекс задач отвечает за «судьбу» каждого сотрудника в пределах предприятия.
Третий - касается общих вопросов информационного характера, возникающих при решении вышеназванных задач.
Структура службы персонала и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:
Отраслевая принадлежность предприятия;
Место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);
Уровень централизации управления;
Тип предприятия (локальная компания, холдинг);
Определяющие экономические показатели;
Количество работников предприятия;
Концепция управления персоналом;
Кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);
Состояние регионального рынка труда;
Наличие региональной образовательной инфраструктуры;
Пол и возраст работников;
Технологические особенности производства;
Уровень профессиональной подготовки специалистов службы персонала.
Кроме того, развитие любого предприятия автоматически приводит к изменениям в организационной структуре службы персонала, поскольку она должна гибко реагировать на все перемены, происходящие в компании. Например, внедрение нового производственного участка может потребовать переобучения персонала, что в свою очередь приводит к необходимости перераспределения функций среди работников кадровой службы, и как следствие - находит отражение в ее организационной структуре.
Организационная структура кадровой службы позволяет отнести ее к числу управленческих подразделений.
Процесс проектирования организационной структуры службы персонала состоит из трех этапов:
Анализ существующей оргструктуры;
Корректировка действующей (собственно проектирование);
Оценка эффективности проектируемой оргструктуры.
2. Анализ деяте льности отдела кадров ООО « ИЭЮЗ »
2.1 Организационно-экономи ческая характеристика ООО « ИЭЮЗ »
ООО «ИЭЮЗ» входит в состав корпорации «Феникс» и основным видом деятельности его является производство автомобильных компонентов.
ООО «ИЭЮЗ» является коммерческой организацией, деятельность которой направлена на дальнейший рост объемов производства конкурентоспособной продукции (автомобильные компоненты), расширение ее номенклатуры на территории свободной экономической зоны «Минск», с целью получения максимальной прибыли, удовлетворения растущих потребностей населения в запасных частях к легковым автомобилям и дальнейшего наращивания производственного потенциала предприятия.
Юридический адрес: Россия, г. Воронеж, пр. Революции.
Учредители предприятия: с русской стороны - Пелипенко Дмитрий Владимирович; с германской стороны - фирма «Феникс Автомотиве ГмБХ», город Ганновер.
Вся выпускаемая на предприятии продукция (автогидроцилиндры тормоза и сцепления, диски тормозных механизмов, суппорта дискового тормоза в сборе, тормозные шланги, водяные насосы, амортизаторы) предназначена для продажи в качестве запчастей для легковых автомобилей на рынках СНГ и Европы. Выпускаемая предприятием продукция сертифицирована и продается под торговой маркой «Феникс».
На работу ООО «ИЭЮЗ» значительное влияние оказывает деятельность коллектива. На основе делегирования прав и обязанностей работников строится организационная структура предприятия (рисунок 1).
Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ИЭЮЗ»
Руководство текущей деятельностью ООО «ИЭЮЗ» осуществляется единоличным исполнительным органом (Генеральным директором) и коллегиальным органом (Советом директоров).
Генеральному директору непосредственно подчиняются:
1. Заместитель генерального директора по экономике и финансам, который организует работу по лучшему использованию резервов производства, снижению материальных, трудовых, денежных затрат на производство продукции, улучшению постановки экономической работы и т. д.
В непосредственном подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам находятся следующие службы предприятия: планово-экономический отдел (ПЭО); бухгалтерия; АСУП.
2. Исполнительный директор - главный инженер, который отвечает за постановку всей работы по производству выпускаемой продукции, разрабатывает и проводит техническую политику на предприятии, обеспечивает развитие НТП, внедрение новых, более прогрессивных видов оборудования и технических процессов и т.д. Исполнительному директору непосредственно подчиняется отдел технического контроля и заместитель, руководящий работой производственных участков.
3. Заместитель исполнительного директора по производству - начальник производства, руководящий производственным отделом, группой материально-технического обеспечения (ГМТО), которая занимается своевременным обеспечением производства автомобильным и другими видами транспорта, необходимыми для обеспечения перевозок.
4. Заместитель генерального директора по маркетингу, которому подчиняются служба маркетинга и отдел продаж.
5. Начальник службы безопасности, которому подчиняются охрана, отдел кадров и канцелярия.
6. Юрисконсульт.
Производственная и экономическая деятельность предприятия определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.
Организационная структура ООО «ИЭЮЗ» является линейной. Данная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.
На предприятии организована достаточно мощная компьютерная поддержка, практически все рабочие места специалистов полностью автоматизированы. Автоматизация основных административных отделов предприятия предусматривает возможность компьютерного набора текстов внутренней и внешней документации, подготовка и создание чертежей продукции, ведение бухгалтерской отчетности, кадровой политики.
На предприятии организована локальная сеть из 45 компьютеров (10/100 Мбит/с). Все группы пользователей сети имеют выход в Интернет и свой почтовый ящик: Email.
На основании данных отчета о прибылях и убытках проведем анализ основных показателей деятельности ООО «ИЮЭЗ» за 2009-2010 гг. (таблица 1).
Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «ИЭЮЗ» за 2009-2010 гг.
|
Показатели |
2010г., млн. руб. |
Отклонение (+/-) |
Темп роста, % |
||
|
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг |
|||||
|
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг |
|||||
|
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей) |
|||||
|
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг |
|||||
|
Прибыль от реализации |
|||||
|
Операционные доходы |
|||||
|
Налоги, включаемые в операционные доходы |
|||||
|
Операционные доходы (за минусом НДС, иных аналогичных обязательных платежей) |
|||||
|
Операционные расходы |
|||||
|
Прибыль от операционных доходов и расходов |
|||||
|
Внереализационные доходы |
|||||
|
Внереализационные расходы |
|||||
|
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов |
|||||
|
Прибыль за отчетный период |
|||||
|
Налог и сборы, производимые из прибыли |
|||||
|
Прочие расходы и платежи из прибыли |
|||||
|
Чистая прибыль |
По сравнению с 2009 г. в 2010 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 21849 млн. руб. (или на 39,8 %), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 23558 млн. руб. или на 46,6 %). В связи с тем, что себестоимость увеличивалась более быстрыми темпами, чем выручка от реализации продукции произошло снижение прибыли от реализации ООО «Альфа» по сравнению с 2009 г. на 1709 млн. руб. или на 39,2 %.
Операционные доходы увеличились на 238 млн. руб., операционные расходы - на 231 млн. руб. Прибыль от операционных доходов и расходов увеличилась по сравнению с 2009 г. на 7 млн. руб. Внереализационные доходы снизились на 7 млн. руб., внереализационные расходы увеличились на 204 млн. руб. Убыток от внереализационных доходов и расходов увеличился по сравнению с 2009 г. на 211 млн. руб.
Результатами финансовой деятельности ООО «ИЭЮЗ» за 2009-2010 гг. является прибыль, однако по сравнению с 2009 годом она снизилась на 1913 млн. руб., темп снижения составил 52,2 %. Налоги и сборы, производимые из прибыли снизились на 401 млн. руб., прочие расходы и платежи из прибыли не изменились и составили на 2 млн. руб. Нераспределенная прибыль уменьшилась на 1512 млн. руб. (или на 55,1 %) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
На основе проведенного анализа финансово-экономических показателей ООО «ИЭЮЗ» за 2009-2010 гг., можно сделать вывод, что результативность работы ООО «ИЭЮЗ» за 2010 г. по сравнению с 2009 г. существенно снизилась, о чем свидетельствуют снижение прибыли от реализации, прибыли отчетного периода и прибыли, остающейся в распоряжении ООО «ИЭЮЗ».
2.2 Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров
Как было сказано выше, роль отдела кадров в системе управления организацией все более возрастает. Таким образом, назревает вопрос о необходимости совершенствования той службы, которая имеется в данный момент на предприятии. Для проведения такого рода мероприятий необходимо обоснование, которое обеспечивается функционально-стоимостным анализом (ФСА), где рассматриваются такие задачи, как совершенствование технологий управления и организационной структуры; уточнение функций отдела и его работников; повышение качества выполнения функций; рационализация взаимосвязей отдела с другими подразделениями; совершенствование информационного обеспечения; снижение расходов на выполнение функций. ФСА состоит из нескольких этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский и этап внедрения. Подробно рассмотрим первые 3 этапа.
1. Подготовительный этап
На подготовительном этапе ФСА выявляются задачи анализа и составляется рабочий план анализа.
Задачами ФСА по совершенствованию трудовой деятельности отдела кадров организации являются: повышение эффективности трудовой деятельности руководителей, специалистов и работников; улучшение использования трудовых и материальных ресурсов отделов и организации в целом и в интересах оптимизации выполняемых функций отдела кадров. Конечной целью анализа является достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы отдела и затратами на выполнение им своих функций.
Таблица 2. Рабочий план
|
Откуда поступает информация |
Исполнитель |
Сроки испол. |
||||
|
Подготовит. |
Определение задач ФСА |
Экономический отдел, производ. подразделения, отдели ОТ |
||||
|
Информац. |
Систематизация данных, характеризующих работу ОК и его функции и описание системы деятельности ОК |
Экономический отдел, отдели ОТ, отдел кадров |
||||
|
Аналитический |
Формулировка, анализ и классификация функций. Определение степени значимости функций и качества их выполнения. Выявление излишних функций. |
Экономический отдел, отдели ОТ, отдел кадров, производственные подразделения. |
Экспертная группа, ОК, отдели ОТ |
|||
|
Творческий |
Выявление путей улуч. вып. функций и задач отдела кадров. |
Эксп. группа, экон. отдел, отдели ОТ. |
Экспертная группа. |
|||
|
Исследоват. |
Отбор вариантов мероприятий по улучшению организации деятельности отдела из выявленных на творческом этапе. |
Экспертная группа, отдели ОТ, ОК |
Экспертная группа. |
|||
|
Экспертная группа, экономический отдел, ОК |
Экспертная группа, экономич. отдел. |
|||||
|
Внедрение |
Разработка послед. действий по внед. выбранных мероп. |
ОК, экономический отдел. |
ОК, эконом. отдел. |
На основе разработанного рабочего плана, в организации был осуществлен анализ деятельности отдела кадров методом ФСА.
2. Информационный этап
В изучаемой организации главными функциями отдела кадров является учет, подбор и расстановка персонала. Из этих обязанностей выделяются следующие основные направления деятельности отдела кадров:
Ш планирование потребности предприятия в специалистах и рабочих;
Ш совместно с руководством подбор и оформление специалистов на руководящие и инженерно-технические должности;
Ш текущее и перспективное планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
Ш организация и контроль проведения аттестации работников;
Ш подготовка установленной отчетности по кадрам;
Ш организация учета и формирования личных дел, ведение и хранение трудовых книжек в соответствии с законодательством;
Ш оформление пенсионных дел и учет военнообязанных.
В дальнейшем изучении основных функций можно выделить следующие вспомогательные обязанности:
Ш изучение деятельности специалистов, контроль над расстановкой и рациональным использованием;
Ш анализ, разработка и осуществление мероприятий по предупреждению текучести кадров;
Ш прохождение производственной практики студентами и учащимися ПТУ.
Ш подготовка материалов руководству для доклада на совещаниях;
Ш осуществление контроля по работе с кадрами.
Отдел кадров СУПР является структурным подразделением и подчиняется в своей работе непосредственно директору СУПР. Возглавляет подразделение начальник отдела кадров, который назначается директором СУПР, в непосредственном его подчинении находится инспектор по кадрам. Начальником отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее образование, опыт работы с кадрами и обладающее необходимыми знаниями особенностей производства и его организации. Инспектором по кадрам назначается лицо, имеющее среднее специальное образование без предъявления требований к стажу работы или общее среднее образование и специальная подготовка по установленной программе. Штаты отдела кадров утверждаются в установленном порядке с учетом объема выполняемых работ. Отдел кадров СУПР осуществляет свою работу по квартальным планам и руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями директора СУПР, распоряжениями вышестоящей организации, а также положением о подразделении.
3. Аналитический этап
На данном этапе производится построение функционально-стоимостной диаграммы осуществления функций отдела кадров - рис. 2. Это построение осуществляется на основе классификации функций, которая позволяет выявить и отделить основные функции от вспомогательных, т.к. среди последних излишние и несвойственные отделу функции - важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций.
При расчете затрат на выполнение функций учитывается фонд заработной платы с начислениями единого налога и расходов на содержание и эксплуатацию вычислительной техники.
Стоимость технических средств, используемых для выполнения функций одинакова для всех случаев и равна 24 000 руб. Срок службы компьютерной техники составляет 3 года. Таким образом годовые амортизационные отчисления составят: 24 000 руб. : 3 = 8 000 руб.
Месячная доля амортизационных отчислений равна:
8 000 руб. : 12 мес. = 667 руб. Значит 1 час работы техники = 667/170 = 3,93 р.
Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет 170часов. Доля амортизационных отчислений на выполнение функций представлена в таблице 3.
отдел кадр трудовой
Таблица 3. Определение затрат на осуществление функций ОК
Таблица 4. Доля амортизационных отчислений
|
Номер функции |
Затраты времени на выполнение функций, час |
Доля амортизационных отчислений, руб. |
Месячный фонд времени, час |
Амортизационные отчисления с учетом затраченного времени, руб. |
|
Таблица 5 Затраты труда на выполнение функций
|
Номер функции |
Затраты труда, руб. |
Затраты времени, час. |
Месячный фонд времени, час |
Затраты труда с учетом времени, руб. |
|
Отчисления на социальное страхование рассчитаны в таблице 6.
Таблица 6. Отчисления на социальное страхование
|
Номер функции |
Затраты труда, руб. |
Коэффициент отчислений на соцстрах |
Отчисления, руб. |
|
Таблица 7. Обобщенные результаты
|
Номер функции |
Амортизационные отчисления |
Затраты труда |
Отчисления на соцстрах |
||
Данные полученные в результате формулировки, классификации функций ОК и определения затрат на их осуществление сведены в таблицу 8.
Таблица 8. Формулировка и классификация функций ОК
|
Наименование функции |
Вид функции |
Примечание |
Затраты на осуществление функций, руб. |
|||
|
Существительное |
||||||
|
Планировать |
потребности |
в персонале |
||||
|
оформление |
персонала |
|||||
|
Проводить |
планирование |
переподготовки и повышения квалификации |
||||
|
Проводить |
аттестацию |
персонала |
||||
|
Составлять |
отчетность |
по кадрам |
||||
|
учет и формирование |
личных дел и трудовых книжек |
|||||
|
пенсионных дел и военнообязанных |
||||||
|
Составлять |
социального развития |
|||||
|
Подготавливать |
материалы |
руководству на совещания |
||||
|
Оформлять |
взыскания и поощрения |
персоналу |
||||
|
Организовывать |
прохождение |
практики |
||||
|
Контролировать |
по кадрам |
|||||
|
Предупреждать |
текучесть |
персонала |
||||
|
Контролировать |
деятельность и расстановку |
персонала |
Таблица 9. Схема функциональных взаимосвязей отдела кадров
|
Функции отдела |
Подразделения |
|||||||
|
Директор |
Бухгалтерия |
Отдел СПиОТ |
Строительные участки |
Отдел ОТиТБ |
||||
|
1. Планирование потребности в персонале |
||||||||
|
2. Оформление и подбор персонала |
||||||||
|
3. Планирование подготовки и повышение квалифик. |
||||||||
|
4. Проведение аттестации |
||||||||
|
5. Составление отчетности |
||||||||
|
6. Ведение личных дел |
||||||||
|
7. Оформление и учет пенсионных дел и военнообяз. |
||||||||
|
8. Составление планов социального развития |
||||||||
|
9. Подготовка материалов руководству на совещание |
||||||||
|
10. Оформление взысканий и поощрений |
||||||||
|
11. Организация прохождения практики |
||||||||
|
12. Контроль по работе с кадрами |
||||||||
|
13. Предупреждение текучести |
||||||||
|
14. Контроль деятельности и расстановки персонала |
Примечание: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У -участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р- принимает решение, утверждает, подписывает документ. Для определения степени значимости функций ОК, была создана экспертная группа. В ее состав вошли начальники ОК и ОСПиОТ, заместители директора по общим вопросам и производству, главный бухгалтер. Каждый из членов группы заполнил матрицы попарных сравнений функций. Всего заполнено пять матриц. Итоговый результат заносим в таблицу 10.
Таблица 10. Сводная матрица попарных сравнений
|
Номер эксперта |
Средне-арифметическое |
Ранг функции |
|||||||
|
Планирование потребности в персонале |
|||||||||
|
Оформление и подбор персонала |
|||||||||
|
Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации |
|||||||||
|
Проведение аттестации |
|||||||||
|
Составление отчетности |
|||||||||
|
Ведение личных дел |
|||||||||
|
Оформление и учет пенсионных дел и военнообязанных |
|||||||||
|
Составление планов социального развития |
|||||||||
|
Подготовка материала руководству на совещание |
|||||||||
|
Оформление взысканий и поощрений |
|||||||||
|
Организация прохождения практики |
|||||||||
|
Контроль по работе с кадрами |
|||||||||
|
Предупреждение текучести |
|||||||||
|
Контроль над деятельностью и расстановкой персонала |
Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяют по формуле:
К = З 1 / З 2 ,
где: К - коэффициент устойчивости экспертного ряда (К н 2,0);
З 1 - максимальная значимость в экспертном ряду;
З 2 - оптимальная значимость в экспертном ряду.
|
К 1 = 16: 10 = 1,6 |
К 5 = 17: 13 = 1,3 |
К 10 = 18: 10 = 1,8 |
|
|
К 2 = 14: 11 = 1,27 |
К 6 = 17: 14 = 1,21 |
К 11 = 13: 8 = 1,62 |
|
|
К 3 = 13: 10 = 1,3 |
К 7 = 17: 12 = 1,41 |
К 12 = 15: 8 = 1,87 |
|
|
К 4 = 14: 10 = 1,4 |
К 8 = 11: 6 = 1,83 |
К 13 = 17: 14 = 1,21 |
|
|
К 9 = 17: 13 = 1,3 |
К 14 = 16: 9 = 1,77 |
Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов.
По данным сводной матрицы составляем диаграмму значимости функций и диаграмму затрат на их осуществление (рис.3.3) и сравним их.
Из диаграмм видно, что затраты на осуществление функции "оформление персонала" не сбалансированы с ее значимостью, таким образом, необходимо уделить внимание совершенствованию процесса. Можно отметить большую трудоемкость при выполнении функций "учета личных дел", "учет пенсионных дели военнообязанных".
Теперь определим уровень качества осуществления функций по формуле:
К кфу =(К 1 + К 2 + К 3 + К 4 + К 5 + К 6)/6, где
К кфу - коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.
Для наглядной демонстрации построим диаграмму уровня значимости функций и диаграмму уровня качества и сравним их (рис. 3.).
Рис. 3 Совмещенные диаграммы
Из сравнения диаграмм следует:
По качеству выполнения функции находятся примерно на одном уровне;
Степень значимости функций и уровень качества относительно сбалансированы, за исключением функции "организация прохождения практики";
Уровень качества выполняемых функций невысокий.
3. Совершенствование деятельности отдела кадров
Анализируя нынешнюю организационную структуру управления (ОСУ) СУПР, которая представлена в отчетных документах предприятия, стоит отметить нерациональность ее построения и не соответствие действительности по выполняемым должностям и связям подчинения отделов, служб и т.д..
В целом, после изучения литературных источников , организационную структуру управления персоналом СУПР можно охарактеризовать следующим: высокий уровень централизации, т.е. сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию; четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Все вышеперечисленные факторы относят ОСУ СУПР к линейно-функциональной структуре управления построенной по иерархическому типу.
Использование такой структуры управления обусловлено тем, что организация по масштабам небольшая и занимается однородной деятельностью.
Таким образом, рационально спроектированная структура позволяет эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений.
Обобщая результаты, полученные при функциональном и структурном анализе ОСУ, можно предположить, что серьезных изменений в системе управления в целом связанных с радикальной перестройкой структур управления проводить не нужно, т.к. нынешняя организационная структура вполне соответствует той работе, которую выполняет предприятие.
В данном случае необходимо провести работу по совершенствованию взаимосвязи между звеньями (элементами), которые имеют место быть в ОСУ и ее дополнением новым элементом (служба управления персоналом).
Основываясь на общих и статистических данных о системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, можно сказать, что службы по управлению предприятием состоят в основном из 6 подразделений: наем и увольнение персонала, планирование персонала, развитие персонала, мотивация труда, юридические услуги, социальные льготы и выплаты. Во главе подразделений стоит руководитель, наделенный широкими полномочиями и активно влияющий на политику предприятия. Такую систему можно отнести к крупным предприятиям. В нашем случае целесообразнее будет юридические услуги оставить на общефирменном уровне, а подразделение социальных льгот и выплат объединить с отделом мотивации труда.
При определении численности службы для полного и качественного выполнения функции по управлению персоналом, воспользуемся рекомендациями Кибанова А.Я. и Генкина. В соответствии с ними при имеющейся численности работников СУПР (1200 человек) в службе управления персонала должно работать от 8 до 10 человек.
Организация единой службы по управлению персоналом позволит проводить активную кадровую политику на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечить условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, рассмотреть вопросы повышения качества персонала, разработать совместно с экономической службой материальные и социальные стимулы, тесно увязывающие экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника , добавлен 12.05.2015
Общая характеристика предприятия, его организационно-правовая форма и административная структура. Ознакомление с системой сбыта товаров, проведения рекламных мероприятий. Изучение деятельности отдела кадров, документов по учету и обязанностей работников.
отчет по практике , добавлен 15.02.2014
Рассмотрение кадрового делопроизводства, как управленческого процесса. Разработка обоснованных рекомендаций по совершенствованию работы с кадровыми документами в отделе государственной службы и кадров. Оценка качества организации деятельности отдела.
курсовая работа , добавлен 28.07.2015
Знакомство с основными задачами работников кадровых служб. Характеристика этапов разработки информационной системы поддержки функций инспектора отдела кадров по офицерскому составу. Анализ отдела кадров Управления внутренних дел Октябрьского района.
дипломная работа , добавлен 23.06.2014
Структура управления организацией, структура и функции отдела кадров. Система профессиональных обязанностей и должностные инструкции специалистов по персоналу. Технические и социально-экономические условия труда. Анализ основной документации отдела.
отчет по практике , добавлен 15.12.2010
Общая характеристика и направления деятельности Администрации Большесолдатского района, определение ее задач и функций. Внутренняя структура и обоснование необходимости отдела кадров исследуемого учреждения, должностные инструкции его специалистов.
отчет по практике , добавлен 06.09.2014
курсовая работа , добавлен 09.06.2013
Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров организации. Оценка профессиональных, деловых и моральных качеств сотрудников в процессе их трудовой деятельности. Мотивация и эффективное управление персоналом. Организационная структура отеля.
курсовая работа , добавлен 14.11.2017
Теоретический аспект значения трудового коллектива и сокращения текучести кадров. Исследование персонала отдела управления и административного корпуса МОУ лицея №23 г. Сочи, микроклимата в коллективе и анализ текучести кадров за последние 6 месяцев.
курсовая работа , добавлен 18.05.2009
Управление персоналом на предприятии ООО "НИАП-Катализатор". Характеристика отдела кадров предприятия. Должностная инструкция старшего менеджера по персоналу. Условия труда в отделе кадров. Кадровая политика организации. Система методов управления.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
Государственное
образовательное учреждение
высшего
профессионального образования
Государственный университет управления
Институт
управления и предпринимательства
в социальной сфере
Кафедра
управления персоналом
КУРСОВОЙ
ПРОЕКТ
по дисциплине
«Экономика и социология труда»
на тему:
«Совершенствование трудовой деятельности
на основе функционально - стоимостного
анализа (ФСА)»,
Исполнитель
студент Девяткина И.Н.
Группа
«Управление персоналом 4-1»
Курс 4
Руководитель
________________
(уч. степень,
уч. звание,
Ф.И.О.)
МОСКВА 2011
1.
Основные положения
Данный
курсовой проект охватывает проблему
совершенствования трудовой деятельности
менеджера по подбору персонала
Разработка
курсового проекта осуществлялась
на конкретных материалах организации,
структурного подразделения, и направлена
на решение задач, актуальных для
данной организации.
2.
Задание на проектирование
В
процессе курсового проектирования
был проведен функционально- стоимостной
анализ (ФСА) трудовой деятельности, который
включает следующие этапы: подготовительный,
информационный, аналитический, творческий,
исследовательский, рекомендательный,
внедрения; а также осуществлялось
социологическое исследование, по одной
из проблем, выявленных в ходе функционально-стоимостного
анализа.
1.
На подготовительном этапе проводится
комплексное обследование состояния
производства и управления организации,
обосновывается выбор объекта
анализа, определяются конкретные
задачи проведения ФСА, составляется
рабочий план проведения ФСА.
2.
На информационном этапе осуществляется
отбор, систематизация и изучение
данных, характеризующих систему
управления организации или отдельные
ее подразделения, а также данные
по аналогичным системам.
3.
На аналитическом этапе осуществляется
формулировка, анализ и классификация
функций, их декомпозиция, анализ
функциональных взаимосвязей между
функциональными подразделениями
в аппарате управления, дается
стоимостная оценка функций. Здесь
определяется степень значимости
функций, степень и причины
несоответствия между значимостью
функций, уровнем затрат и количеством
их осуществления. Выявляются
излишние, вредные, несвойственные
и дублируемые функции.
На
аналитическом этапе выявляются
резервы совершенствования управления
организацией, трудовой деятельности
менеджера по подбору персонала
и сокращение затрат на содержание
аппарата управления.
В
целях подтверждения результатов
проведенного анализа проводится социологическое
исследование выявленных проблем трудовой
деятельности.
Аналитический
этап заканчивается постановкой
задач по поиску идей и путей совершенствования
трудовой деятельности управленческих
работников.
4.
На творческом этапе выявляются
способы выполнения функций управления,
формируются на их основе варианты
функций; предварительно оцениваются
и отбираются наиболее целесообразные
и реальные из них. Творческий
этап наиболее ответственен и
требует привлечения высококвалифицированных
специалистов-экспертов.
Для
нахождения возможно большего количества
вариантов путей совершенствования
управления организацией, трудовой деятельности
работника рекомендуется использовать
методы творческого мышления. Методы
поиска идей выбираются с учетом особенностей
объекта анализа и конкретных
ситуаций, сложившихся в процессе
выполнения функций управления.
Данный
этап заканчивается предварительным
отбором вариантов совершенствования
управления организацией. При этом
рекомендуется учитывать величину
затрат на управление, уровни качества
осуществления функций управления
и основных показателей работы организации,
функционального подразделения
или работника.
5.
На исследовательском этапе подробно
описывается каждый вариант с
применением схем, графиков, моделей,
оперограмм, функциональных диаграмм,
проектов положений о подразделениях
и другой проектной документации;
дается сравнительная технико- экономическая
оценка вариантов совершенствования
трудовой деятельности, осуществляемая
на основе заключений экспертизы;
отбираются рациональные для
реализации варианты, когда все
предложения делятся на следующие
группы: реальные и возможные
к осуществлению; возможные к
осуществлению, но в данных
условиях не реализуемые; теоретически
сложные, но пока практически
не реализуемые; нереальные предложения.
6.
На рекомендательном этапе рассматриваются
и утверждаются рекомендации
по совершенствованию управления
организацией, функциональным подразделением
и принимаются решения об их
реализации. Рассчитываются затраты
на разработку рекомендаций и
их внедрение, ожидаемая экономическая
эффективность.
7.
На этапе внедрения результатов
ФСА ведется социально- психологическая,
профессиональная, материально-техническая
подготовка работников аппарата
управления, имеющих отношение к
объекту анализа. Здесь разрабатывается
система материального стимулирования
внедрения рекомендаций и оценивается
фактическая экономическая эффективность
от внедрения результатов ФСА
управления организацией (трудовой
деятельности функционального подразделения
или управленческого работника) .
Разрабатывается
план - график внедрения рекомендаций.
ФСА
должности проводился на примере
организации УК Холдинг «МИЭЛЬ».
Таблица
1.
РАБОЧИЙ
ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ФСА
| № п/п | Наименование этапа ФСА | Содержание этапов | Информация для выполнения этапов | Источник информации | Исполнители | Сроки исполнения |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. | Подготовительный этап | Комплексное обследование состояния производства и управления организации, обоснование выбора объекта анализа, определение конкретных задач проведения ФСА, составление рабочего план проведения ФСА. | Составлен раб.план проведения ФСА | Устав организации | 7.02.2011 | |
| 2. | Информационный этап | Осуществление отбора, систематизации и изучения данных, характеризующих систему управления организации или отдельных ее подразделений, а также данные по аналогичным системам | П ланы и годовые отчеты работы данного сотрудника, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты организации, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности, результаты приведенных научных и социологических исследовани | Менеджер по подбору персонала | 8.02.2011 – 15.02.2011 | |
| 3. | Аналитический этап | Формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями в аппарате управления, дается стоимостная оценка функций | Определяются затраты на функции, значимость выполяняемых функций | Должностная инструкция, внт.документация по подбору | Менеджер по подбору | 15.02.2011 – 17.03.2011 |
| 4. | Творческий этап | В ыявление способов выполнения функций управления, формирование на их основе вариантов функций; оценка и отбор наиболее целесообразные и реальные из них | Пути повышения эффективности выполняемых функций, основные идеи | Данные, собранные в ходе коллективных обсуждений | Менеджер по подбору | 17.03.2011 – 25.03.2011 |
| 5. | Исследовательский этап | Э скизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно – экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений | Графики, модели, оперограммы | Менеджер по подбору | 25.03.2011 – 18.04.2011 | |
| 6. | Рекомендательный этап | Рассмотрение и утверждение рекомендации по совершенствованию управления организацией, функциональным подразделением и принимаются решения об их реализации | Расчет затрат и экономии в результаты преоборзований | Таблица затрат | Менеджер по подбору | 18.04.2011 – 21.04.2011 |
Таблица
2
Штатное
расписание отдела по подбору персонала
| Наименование должности | Кол-во штатных единиц | Должностные оклады | Месячный ФЗП | Примечание | ||
| персональные | прочие | |||||
| Менеджер по подбору персонала | 2 | 35000 | - | - | 35000 | |
| Ведущий менеджер по подбору персонала | 1 | 40000 | - | - | 40000 | |
| Руководитель отдела подбора персонала | 1 | 50000 | - | - | 50000 | |
| Директор | 1 | 100000 | - | - | 100000 | |
МЕНЕДЖЕР ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА
Рис. 1.
Таблица
3. Определение затрат на осуществление
функций менеджера по подбору персонала
Итого: 2080,8ч.
В
результате исполнения излишних функций
нагрузка менеджера по подбору персонала
становится чрезмерной, что мешает осуществлению
им своих непосредственных обязанностей.
Но хотелось бы выполнять основную функцию
«Управлять карьерой» и вспомогательную
– «Проводить комплексное тестирование».
Поэтому, перечисленные выше несвойственные
должности функции необходимо передать
в соответствующие подразделения Холдинга
(маркетинга, кадрового делопроизводства).
Таблица
4
Формулировка
и классификация функций службы
персонала
Далее
была выстроена схема функциональных
взаимосвязей менеджера по подбору персонала
(таблица 5), с помощью которой выявились
излишние и недостающие горизонтальные
и вертикальные связи менеджера по подбору
персонала с другими функциональными
подразделениями Холдинга по каждой функции.
Таблица
5а
подразделениями
УК Холдинг «МИЭЛЬ» (на примере основных
функций)
Таблица
5б
Схема функциональных
взаимосвязей менеджера по подбору персонала
с другими функциональными
подразделениями
УК Холдинг «МИЭЛЬ» (на примере в функций)
Примечание
:
О – отвечает за выполнение данной функции,
организует ее исполнение, подготавливает
и оформляет необходимый документ; П –
представляет исходные данные, информацию,
необходимые для выполнения данной функции;
У – участвует в выполнении данной функции,
визирует подготовленный документ; С –
согласовывает подготовленный документ
по функции; Р – принимает решение, утверждает,
подписывает документ.
В
таблице 5 функциональные взаимосвязи
представлены в виде дроби. В числителе
приведены фактические функциональные
взаимосвязи, а в знаменателе – нормативные,
наиболее рациональные функциональные
взаимосвязи.
Из
таблицы 5а видно, что отсутствуют необходимые
функциональные взаимосвязи менеджера
по подбору персонала с другими функциональными
подразделениями организации по функциям:
определять потребность предприятия в
кадрах, определять источники поиска кандидатов
(причем по многим функциям отсутствует
исходная информация и принятие решения
от директора по персоналу), осуществлять
взаимодействие с кандидатом.
Из
таблицы 5б видно, что отсутствуют необходимые
функциональные взаимосвязи менеджера
по подбору персонала с другими функциональными
подразделениями организации по функциям:
учитывать перспективы предприятия, осуществлять
мониторинг рекламы в СМИ.
Для определения степени значимости функций
службы персонала была создана экспертная
группа. В ее состав вошли руководитель
группы подбора, руководитель отдела персонала
и специально приглашенный эксперт –
специалист по работе с персоналом из
сторонней организации.
Каждый
из членов экспертной группы заполнил
по две матрицы попарных сравнений
функций, отдельно анализировались
основные, отдельно – вспомогательные
функции. В таблице 6а приведены матрицы
попарных сравнений основных функций.
Полученные
значения все эксперты занесены в сводную
матрицу (таблица 7а).
В
таблице 6б приведены матрицы попарных
сравнений вспомогательных функций.
По
строкам и столбцам матрицы были
записаны соответствующие наименования
или номера управленческих функций.
Полученные
значения все эксперты занесены в сводную
матрицу (таблица 7б).
Таблица 6а
Матрица
попарных сравнений основных функций
менеджера по подбору персонала
(эксперт
№ 1)
| №
функции
|
Наименование функции | Номер функции | Сумма в баллах | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||
| 1. | - | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 10 | |
| 2. | 0 | - | 2 | 2 | 2 | 2 | 8 | |
| 3. | Разместить вакансию в СМИ | 0 | 0 | - | 2 | 2 | 2 | 6 |
| 4. | 0 | 0 | 0 | - | 2 | 2 | 4 | |
| 5. | 0 | 0 | 0 | 0 | - | 0 | 0 | |
| 6. | 0 | 0 | 0 | 2 | - | 2 | ||
| №
функции
|
Наименование функции | Номер функции | Сумма в баллах | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||
| 1. | Определить потребность предприятия в кадрах | - | 2 | 1 | 0 | 1 | 2 | 6 |
| 2. | Определять источники поиска кандидатов | 0 | - | 1 | 1 | 1 | 2 | 5 |
| 3. | Разместить вакансию в СМИ | 1 | 1 | - | 1 | 1 | 1 | 5 |
| 4. | Принимать решение об отобранных кандидатах | 2 | 1 | 1 | - | 1 | 2 | 7 |
| 5. | Предоставлять отобранных кандидатов руководителям | 1 | 1 | 1 | 1 | - | 2 | 6 |
| 6. | Осуществлять взаимодействие с кандидатами | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | - | 1 |
| №
функции
|
Наименование функции | Номер функции | Сумма в баллах | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |||
| 1. | Определить потребность предприятия в кадрах | - | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 3 |
| 2. | Определять источники поиска кандидатов | 2 | - | 0 | 1 | 0 | 1 | 4 |
| 3. | Разместить вакансию в СМИ | 2 | 2 | - | 2 | 1 | 1 | 8 |
| 4. | Принимать решение об отобранных кандидатах | 1 | 1 | 0 | - | 0 | 1 | 3 |
| 5. | Предоставлять отобранных кандидатов руководителям | 1 | 2 | 1 | 2 | - | 2 | 8 |
| 6. | Осуществлять взаимодействие с кандидатами | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | - | 4 |
| №
функции
|
Наименование функции | Номер эксперта | Ранг
функции
1
|
К
1
|
К
2
|
Среднеарифметическое
значение в баллах
2
|
РРанг 2 | |||
| 1 |
2 |
3 |
||||||||
| 1. | Определить потребность предприятия в кадрах | 10 max | 6 | 3 min | 6,3 | 1-2 | 3,3 | 1,6 | 8 | 1 |
| 2. | Определять источники поиска кандидатов | 8 max | 5 | 4 min | 5,6 | 3 | 2 | 2 | 5,6 | 4 |
| 3. | Разместить вакансию в СМИ | 6 | 5 min | 8 max | 6,3 | 1-2 | 1,6 | 1,6 | 6,3 | 3 |
| 4. | Принимать решение об отобранных кандидатах | 4 | 7 max | 3 min | 4,6 | 4-5 | 2,3 | 1,3 | 3,5 | 5 |
| 5. | Предоставлять отобранных кандидатов руководителям | 0 min | 6 | 8 max | 4,6 | 4-5 | 8 | 1,3 | 7 | 2 |
| 6. | Осуществлять взаимодействие с кандидатами | 2 | 1 min | 4 max | 2,3 | 6 | 4 | 2 | 1,5 | 6 |
(эксперт
№2)
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Калининградский Государственный Технический университет»
Кафедра экономики и предпринимательства
Курсовая работа Курсовая работа
допущена к защите_________ защищена с оценкой________
Руководитель: Руководитель:
______________ ______________
Основы Функционально-стоимостного анализа
Курсовая работа по дисциплине «Экономика организации»
КР.63 080109.65 О. 09. ПЗ
Вариант 2.1
Работу выполнила
Студентка учебной группы 08-БУ-1
Волкова А. А.
«_____»_______________ 2009г.
Калининград
Введение……………………………………………………………..3
Основные понятия…………………………………………………..5
Развитие методов ФСА у нас в стране и за рубежом…………….8
Сущность, основные принципы и задачи ФСА…………………..13
Формы и объекты ФСА……………………………………………..16
Структурная модель………………………………………………...20
Функциональная модель……………………………………………21
Совмещенная модель……………………………………………….23
Построение Парето …………………………………………………24
Распределение работников по должностям……………………….26
Матрица значимости………………………………………………..28
Абсолютная и относительная значимость………………………...30
Функционально-стоимостная диаграмма………………………….32
Заключение………………………………………………………….34
Список литературы…………………………………………………36
Введение
Первоначальный момент развития Метода ФСА относится к концу сороковых годов двадцатого столетия и связано с именами двух ученых: Ю. М. Соболева и
Л. Майлса. В конце сороковых начале пятидесятых годов конструктор Пермского телефонного завода Ю. М. Соболев исследовал изделия и продукцию своего завода, проанализировал десятки самых разнообразных конструкций своих изделий, в том числе изделий, выпускаемых другими заводами. Было обнаружено, что практически все изделия имеют некоторые недостатки, неочевидные на первый взгляд. Например: как неоправданный повышенный расход материалов и повышенные трудовые затраты, а так же неоправданное усложнение формы, необоснованное использование дорогих материалов и неоправданной прочности некоторых изделий.
Ю. М. Соболев пришел к выводу о необходимости системного технико- экономического анализа и поэлементной обработки деталей машин. По его мнению, анализ каждой детали должен начинаться с выделения всех конструктивных элементов и их характеристик (материалов, размеров, и т. д.). Каждый из перечисленных элементов рассматривается как составляющая всего объекта в целом, и в то же время, как самостоятельная часть конструкции. В зависимости от своего функционального назначения относится к одной из двух групп основной или вспомогательной.
Элементы основной группы должны удовлетворять предъявляемым к детали, изделию эксплуатационным требованиям. От них зависит качество и технические возможности изделия. Элементы вспомогательной группы служат для конструктивного оформления изделия. Подобная группировка функций относится в том числе и к затратам, которые необходимы для осуществления основных и вспомогательных функций.
Анализ, который провел Соболев, был назван поэлементным технико- экономическим анализом конструкции (ПТЭАК). ПТЭАК показал, что затраты, особенно по вспомогательной группе, являются, как правило, завышенными, и что их можно сократить безо всякого ущерба для функционирования изделия. В дальнейшем при внедрении и разработке анализ получил официальное название поэлементный анализ конструкции.
ФСА (функционально-стоимостный анализ) - метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (функций, ещё воспринимаемым как качество) и затратами на достижения этих свойств.
В число объектов ФСА входит: конструкции изделий, технологические процессы, процессы управления, строительные объекты, банковские операции, т. е. практически все, что связано с осуществлением каких-либо затрат.
Цель Работы: показать распределение работников, согласно их должностям, их оклады и перечень выполнения функции,выявить ненужные функции и выявить перспективные элементы с точки зрения оптимизации затрат.
Глава 1
Основные понятия ФСА
Использование любого метода предполагает наличие специальной терминологии, специальных подходов. В ФСА используется специальный терминологический словарь.
ФУНКЦИЯ - форма проявления свойств в определенной системе отношений для получения требуемого результата (указание действия, которое должен производить объект для достижения поставленной цели).
СВОЙСТВО - внутренне присущая или приданная объекту способность обнаруживать те или иные стороны в процессах взаимосвязи и взаимодействия.
ЦЕЛЬ действия - мысленное представление результата, на достижение которого направлено действие.
СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ - условное изображение структуры объекта, отражающее состав и взаимосвязи его элементов.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ - описание объекта на языке выполняемых функций и их отношений.
Носитель функции - материальный объект, реализующий рассматриваемую функцию.
ОБЪЕКТ ФУНКЦИИ - материальный объект, на который направлено действие рассматриваемой функции.
ПОЛЕЗНАЯ ФУНКЦИЯ - функция, обусловливающая потребительские свойства объекта.
ВРЕДНАЯ ФУНКЦИЯ - функция, отрицательно влияющая на потребительские свойства объекта.
НЕЙТРАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ - функция, не влияющая на изменение потребительских свойств объекта.
ВНЕШНЯЯ ФУНКЦИЯ - выполняемая объектом в целом в условиях взаимодействия с внешней средой.
ГЛАВНАЯ ФУНКЦИЯ - внешняя функция, необходимость реализации которой сфере применения объекта является главной причиной и целью его создания, производства и существования.
ВТОРОСТЕПЕННАЯ ФУНКЦИЯ - внешняя функция, отражающая побочную цель создания объекта.
ВНУТРЕННЯЯ ФУНКЦИЯ - выполняемая элементами объекта или их связями в рамках объекта как системы. основная ФУНКЦИЯ - внутренняя функция, выполнение которой является необходимым условием сохранения, существовании, функционирования и развития объекта, ликвидация ее приводит к потере работоспособности объекта.
ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ - внутренняя функция, обеспечивающая реализацию основных функций.
РАНГ ФУНКЦИИ - значимость функции, определяющая её место в иерархии функций, обеспечивающих выполнение главной функции.
УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ - качество её реализации, характеризующееся значением параметров носителя функции.
ТРЕБУЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ - параметры, соответствующие реальным условиям функционирования объекта.
ФАКТИЧЕСКИЕ ПАРАМЕТРЫ - параметры, присущие анализируемому объекту (существующему или проектируемому).
АДЕКВАТНЫЙ УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ - соответствие фактических параметров требуемым.
ИЗБЫТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ - превышение фактических параметров над требуемыми.
НЕДОСТАТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ - превышение требуемых параметров над фактическими.
НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ ЭФФЕКТ - недостаток объекта, выявленный в процессе анализа.
ТЕХНИЧЕСКОЕ ПРОТИВОРЕЧИЕ - недопустимое ухудшение в анализируемом объекте одного из параметров при улучшении другого.
ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТРУКТУРНАЯ МОДЕЛЬ - условное изображение объекта, получаемое путем совмещения.
ФУНКЦИОНАЛЬНО-НЕОБХОДИМЫЕ ЗАТРАТЫ - минимально возможные затраты на осуществление объектом комплекса необходимых функций, определяемые специальными методами ФСА.
ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНАЯ ДИАГРАММА - условное изображение соотношения значимости, качества исполнения и затрат на функции.
Развитие методов ФСА у нас в стране и за рубежом.
В 30 - е годы прошлого столетия советский авиаконструктор итальянского происхождения Р.Л. Бартини разработал метод, базовыми понятиями которого были функциональная модель (идеальный конечный результат) и противоречие. Функциональный подход Бартини лег в основу функционально-стоимостного анализа. Понятие противоречия легло в основу алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ), главного инструмента теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), разработанной бакинским инженером Г.С. Альтшуллером.
В конце сороковых годов 20 века Юрий Михайлович Соболев, инженер-конструктор Пермского телефонного завода применил системный анализ и поэлементную отработку изделий. Он рассматривал каждый конструктивный элемент как самостоятельную часть конструкции, формулировал его функциональное назначение и включал в группу основных или вспомогательных.
К конструктивным элементам Ю.М. Соболев относил:
Материал;
Допуски;
Отверстия;
Состояние поверхности;
Такой анализ помог выявить завышенные затраты на изготовление вспомогательных элементов и сократить их без ущерба для качества изделия.
На предприятиях ГДР на основе идей Соболева был создан поэлементно-экономический анализ (ПЭА).
Во время Второй Мировой войны американская компания "Дженерал электрик" вынуждена была искать замену дефицитным материалам, использовавшимся в производстве. После войны инженер компании Лоуренс Д. Майлс, сотрудник отдела снабжения, знавший о работах Соболева, проанализировал данные о работе изделий и убедился в том, что замена материала на более дешевый в ряде случаев приводила к улучшению качества.
На основе этого анализа в 1947 году был разработан функциональный - экономический подход.
В 1952 году Л. Майлс разработал метод, получивший название стоимостного анализа. Майлс называл свой метод прикладной философией.
Практика применения стоимостного анализа привлекла внимание специалистов, работавших на предприятиях - поставщиках, конкурентах и заказчиках компании "Дженерал электрик".
Позже методом заинтересовались и государственные организации. Первой из них было управление по кораблестроению (Navy"s Bureau of Ships). Здесь метод впервые был применен на стадии проектирования и стал называться стоимостным проектированием (value engineering (VE))
В 1958-1960 г.г Японский инженер-консультант доктор Гэнъити Тагути создал ряд методов, позволяющих повышать качество продукции без повышения затрат (методы Тагути). Цель методов - повышение качества путем повышения точности. Любое отклонение от оптимального значения рассматривается как источник материальных потерь общества (как производителя, так и потребителя). Тагути доказал, что потери растут пропорционально квадрату отклонения от оптимального значения и ввел понятие "функции потерь качества" и отношение "сигнал/шум" для обозначения отношения номинального значения и отклонений.
В 1959 году было организовано Общество американских инженеров-специалистов по ФСА (Society of American Value Engineering - SAVE). Первым президентом общества с 1960 по 1962 год был Л.Майлс. Общество имело целью координацию работ по ФСА и обмену опытом между компаниями. С 1962 г. военное ведомство США потребовало от своих клиентов - фирм обязательного применения ФСА при создании заказываемой военной техники.
В начале 60- х годов ФСА начинают использовать в других капиталистических странах и прежде всего в Англии, ФРГ, и Японии.
В 1962 году профессор токийского университета Каору Исикава предложил концепцию кружков качества, в основу которых положил психологические эффекты- эффект социальной фасилитаци и эффект Рингельмана.
С середины 60-х годов ФСА начинают применять предприятия социалистических стран. В большинстве этих стран проводятся общенациональные и международные конференции специалистов по ФСА, определены ведомства и организации, координирующие применение ФСА в масштабах государства. В ряде стран внедрение ФСА в практику хозяйственной деятельности регламентировано законодательными документами.
В 1965 году было основано Общество японских инженеров- специалистов по ФСА (Society of Japanese Value Engineering SJVE), которое активно занялось пропагандой этого метода, проводя ежегодные конференции с участием представителей крупнейших фирм и государственных организаций.
Систематические и целенаправленные работы по ФСА в СССР были начаты в 1973-1974 гг. в электротехнической промышленности (ВПЭ Союзэлектроаппарат", ПО "Электролуч" и др.)
В 1975 году международное общество SAVE учредило премию имени Л. Майлса "За создание и содействие в деле продвижения методов ФСА"
В 1977 году в Минэлектропроме было принято решение о создании подразделений ФСА во всех объединениях и организациях отрасли, а работы по ФСА становятся обязательной частью плана по новой технике. В 1978-1980 г.г. на предприятиях электротехнической промышленности с помощью ФСА было сэкономлено:
14000 т проката черных и цветных металлов.
3000 т свинца
20 т серебра
Высвобождено 1500 человек.
Суммарный экономический эффект составил 16.000.000 рублей.
В 1982 г. в Японии учреждают премию имени Майлса, которую присуждают компаниям, которые добиваются больших успехов благодаря применению ФСА.
В Японии применяют ФСА в 90% случаев при проектировании новой продукции и в 50-85% случаев при модернизации продукции.
В настоящее время наибольшее распространение получила методика FAST (Function Analysis System Techneque), основы которой были разработаны в 1964 году Ч.Байтуэем (корпорация Сперри Рэнд). В отличие от стоимостного анализа Майлса, FAST требует отыскания взаимной зависимости между функциями.
В России с начала 90-х годов резко снизилось количество публикаций по ФСА, прекратилась подготовка и переподготовка специалистов, ФСА перестали применять на производствах. Специалисты оказались не востребованными на родине, и часть из них работает за рубежом - в Израиле, Канаде, США, Финляндии, Корее.
1.2 Сущность, основные принципы и задачи ФСА.
Под функционально-стоимостным анализом понимается метод комплексного системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на оптимизацию соотношении между качеством, полезностью функций объекта и затратами на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.
Основными теоретическими источниками ФСА можно считать: теорию систем и метода системного анализа; теорию функциональной организации и методы инженерного анализа; теорию эффективности и методы экономического анализа; теорию организации трудовых процессов и методы активизации творчества.
Использование этих теорий и методов находит отражение в соответствующих принципах ФСА:
I) системном подходе;
2) функциональном подходе;
3) принципе соответствия значимости и полезности функций затратам на их реализацию;
4) народнохозяйственном подходе;
5) принципе коллективного творчества.
Системный подход означает рассмотрение объекта, как элемента системы более высокого порядка и как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов.
Функциональный подход в отличие от предметного, который используется в большинстве традиционных методов снижения затрат, означает, что объект рационализации понимается и совершенствуется не в своей конкретной реальной форме, а как комплекс функций, которые он выполняет или должен выполнять.
Принцип соответствия значимости и полезности функций затратам на их реализацию отражает цель ФСА и является следствием предыдущего принципа, то есть развитием функционального подхода.
Народнохозяйственный подход предполагает обеспечение общественно необходимого качества изделия при обязательном учете затрат на всех этапах его жизненного цикла (проектирования, изготовления, применения, утилизации, сбыта) с позиции их соответствия общественно-необходимому уровню.
Принцип коллективного творчества предусматривает: использование методов активизации мышления (мозговой штурм, морфологический анализ, теория решения изобретательских задач ТРИЗ и др.); обязательную работу группы специалистов разных профессий, хорошо знакомых с проектированием, технологией, экономикой, управлением, организацией производства, нормированием, материаловедением, снабжением, сбытом, эксплуатацией и другими процессами, связанными с производством и функционированием анализируемого объекта.
Наряду с перечисленными принципами, являющимися основополагающими, ФСА предусматривает использование и ряда производных принципов. Так, производной принципа народнохозяйственного подхода является принцип планового проведения ФСА. Он означает: обязательное его использование в качестве инструмента управления эффективностью, т.е. в качестве одного из средств планируемого обеспечения высоких конечных результатов деятельности коллектива; установление зданий, намечаемых к получению благодаря применению ФСА и отражение этих заданий в планах развития науки и техники НИИ и в соответствующих разделах техпромфинпланов предприятий (ПО); введение определенного порядка в сам процесс проведения фса: ограничение его временными и пространственными рамками, а также размером выделяемых ресурсов.
Производной комплекса принципов - функционального, системного и принципа соответствия затрат значимости функций и качеству их исполнения
Можно считать программно-целевой принцип. Этот принцип основан на представлении решения сложных проблем в виде развернутых программ действий. Обязательными признаками программы являются наличие сформулированных целей, расчет потребных ресурсов и учет их ограничений.
Программно-целевой принцип проявляется в ФСА при оценке роли функций, определении допустимых затрат на них.
Таким образом, задается цель по затратам. Кроме того, программно- целевой принцип присутствует и в организации работ по ФСА при использовании рабочего плана проведения ФСА, включающего ряд взаимосвязанных этапов
(подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение).
Основной целью ФСА является: на стадиях НИР и ОКР - предупреждение возникновения излишних затрат; на стадиях производства и применения (эксплуатации) объекта - сокращение
(исключение) неоправданных затрат и потерь.
С помощью ФСА решаются задачи:
1) снижение материалоемкости, трудоемкости, энергоемкости и фондоемкости объекта;
2) уменьшение эксплуатационных и транспортных расходов;
3) замены дефицитных, дорогостоящих и импортных материалов;
4) повышение производительности труда;
5) повышение рентабельности изделий;
6) устранений "узких мест" и диспропорций и т.д.
Итогом проведения ФСА должно быть снижение затрат на единицу полезного эффекта. Это достигается путем сокращения затрат при одновременном повышении потребительских свойств; уменьшения затрат при сохранении уровня качества; повышения качества при сохранении уровня затрат; повышения качества при экономически оправданном некотором увеличении затрат; сокращения затрат при обоснованном снижении технических параметров до их функционально необходимого уровня.
1. 3
Формы и объекты ФСА
В настоящее время существуют три формы ФСА, которые могут использоваться для разных целей и объектов.
Корректирующая форма ФСА – это методическая разновидность ФСА, используемая для совершенствования освоенных и действующих объектов.
Цель – выявление излишних затрат, поиск резервов снижения себестоимости и повышения качества изделий.
Это наиболее хорошо разработанная и широко используемая форма, иначе ее называют «ФСА в сфере производства». За рубежом она известна под название
«анализ стоимости» - value analysis.
Вторая методическая форма ФСА, называется творческой или «ФСА в сфере проектирования» используется на стадиях НИР и ОКР при проектировании новых объектов с целью предотвращения неэффективных решений. Для ее обозначения зарубежом применяется термин «инженерно-стоимостной анализ» - value engineering.
Инверсная форма или «ФСА в сфере применения» – методическая разновидность
ФСА, предназначенная для проведения работ по унификации и расширению сфер применения уже спроектированных объектов.
Указанные методические формы ФСА имеют ряд особенностей: по назначению, сфере использования, объекту изучения, соотношению видов процедур, порядку моделирования, по характеру и моменту использования стоимостной оценки функций, по соответствию состава и последовательности этапов.
Объектами ФСА могут быть как изделия и их составные части, так и все виды технологической оснастки и инструмента, а также специальное оборудование и специальные материалы. Наряду с продукцией основного и вспомогательного производства, объектами ФСА служат процессы (заготовительные обработочные, сборочные, контрольные, складские, транспортные). Специфическим объектом
Наиболее распространенной из всех существующих методических форм ФСА является корректирующая или «ФСА в сфере производства».
Целью ее является ликвидация излишних функций, элементов и затрат при сохранении (повышении) качества.
Официально установлено шесть этапов для ФСА ранее освоенных изделий.
Подготовительный этап :
Обучение специалистов основам ФСА;
Создание организационных предпосылок для внедрения ФСА;
Выбор объекта ФСА с соответствующим технико-экономическим обоснованием (предпочтительны изделия, идущие на экспорт, нерентабельные, низкого качества, имеющие высокую себестоимость, трудоемкость, материалоемкость, большой объем выпуска);
Определение конкретных целей и задач ФСА выбранного объекта;
Подбор и утверждение состава исследовательской рабочей группы;
Составление и утверждение плана-графика проведения ФСА; оформление решения о проведении ФСА в виде распоряжения (приказа) по предприятию.
Информационный этап :
Сбор и анализ информации об объекте (экономической, конструкторско-технологической, нормативной, патентной, рекламаций и т. п.);
Построение структурной модели объекта;
Определение затрат на создание и функционирование объекта и его частей;
Сужение зоны анализа – определение зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте.
Аналитический этап :
Выявление и формулировка функций;
Классификация функций;
Построение функциональной модели объекта;
Оценка значимости функций;
Построение совмещенной (функционально-структурной) модели объекта, расчет затрат по функциям;
Построение функционально-стоимостной диаграммы объекта;
Выявление дефектных функциональных зон;
Формулировка задач совершенствования объекта для последующих этапов ФСА.
Творческий этап :
Поиск идей и вариантов решений по совершенствованию объекта путем проведения творческих совещаний, обработки и систематизации их результатов;
Подготовка материалов для оценки полученных результатов функциональными службами.
Исследовательский этап :
Оценка, обсуждение и отбор рациональных вариантов совместно со -специалистами функциональных служб;
Комплексная сравнительная оценка предлагаемых вариантов;
оценка осуществимости оставшихся предложений в отношении МТС, финансового и производственного обеспечения.
Рассмотрение предложений соответствующими службами предприятия; -технико-экономические расчеты;
Принятие решения комитетом (советом) ФСА;
Составление проекта плана-графика внедрения рекомендаций и передача утвержденных рекомендаций соответствующим службам.
Этап внедрения :
Утверждение руководством плана-графика внедрения;
Разработка научно-технической и проектной документации, ее согласование; внедрение полученных результатов в производство; поощрение участников разработки;
Оценка полученных результатов. В зависимости от специфики работ, выполняемых в различных отраслях, методики ФСА, используемые в них, отличаются друг от друга приемами выполнения, методами оценки и анализа решений, хотя основные положения ФСА соблюдаются в каждой из них.
Глава 2
2.1 C труктурная модель
Наиболее привычной и не вызывающей обычно серьезных затруднений при построении является структурная модель (СМ). Эта модель может быть представлена в виде чертежа (эскиза) со спецификацией, либо в графической форме. Обычно она отражает привычную иерархическую структуру объекта. Например, если речь идет об изделии, то представляется уровень изделия, уровень сборочных единиц, уровень деталей. Такая модель не должна иметь перекрестных связей между элементами различного уровня и для каждой пары вершин существует единственная соединяющая их цепь. Ряд задач, решаемых с помощью ФСА, иногда требует более серьезного анализа структуры. Например, при ФСА какой-либо детали изделия в качестве материальных носителей могут рассматриваться кромки деталей, поверхности и т.п. Уровень декомпозиции объекта определяется опытом экспертов и может оказать значительное влияние на результаты анализа.
Функциональная модель
Структурная модель не дает полного представления о связях и отношениях, возникающих в объекте в процессе его функционирования. Возможность выявления этих связей реализуется при функциональном описании системы.
Используя ряд специальных приемов (метод профессионального анализа, метод «черного ящика», метод логической цепочки) экспертная группа строит функциональную модель объекта. На верхних (первом и втором) уровнях при графическом изображении функциональной модели (ФМ) располагаются главные и второстепенные функции, на третьем - основные функции объекта, на четвертом и последующих - вспомогательные функции объекта и его составляющих. Иногда уровень второстепенных функций или уровень вспомогательных функций может быть опущен. Индексация функций производится по очередности.
 |
 |
 |
Основные функции:
F1-осуществлять технико-экономическое планирование
F2-осуществлять перспективное планирование и прогнозирование
Вспомогательные функции:
F11-проводить последующий технико-экономический анализ
F12-организовывать разработки плановой документации
F13-регулировать выполнение планов
F121-планировать технико-экономические показатели
F122-увязывать разделы плана
F123-доводить показатели планов до подразделения
F124-организовывать методические обеспечения разработки планов
F131-контролировать выполнение плана цехами и участками
F132-прогнозировать выполнения планов
F133-принимать отчеты о выполнении планов от подразделения
F1211-планировать показатели по объему работ
F1212-планировать себестоимость
F1213-планировать хозрасчетные показатели
Совмещенная модель
Для совместного рассмотрения СМ и ФМ используется совмещенная модель
(ФСМ). Совмещенная модель используется также для выявления ненужных функций и элементов изделия; распределения затрат по функциям, оценки качества исполнения функций, выявления дефектных функциональных зон и определения уровня функциональной организации.
Совмещенная модель строится путем прямого наложения СМ и ФМ чаще всего в матричном виде. По строкам матрицы выделяются материальные элементы изделия, а по столбцам – функции объекта в порядке, установленном ФМ.
Функционально-стоимостной анализ включает ряд оценочных процедур, связанных с определением вклада каждого материального носителя в выполнение функций изделия, оценкой значимости функций, оценкой качества исполнения функций и прогнозной оценкой затрат на исполнение функций создаваемого объекта.
Таблица 1
Построение Парето
Диаграмма Парето строится для съужения зон анализа, нарастающим итогом, выявляет перспективные элементы с точки зрения оптимизации затрат. Для ее построения необходимо сгруппировать элементы по убыванию затем строится суммирующая кривая Парето, которая показывает нарастание затрат по мере включения в систему. Таким образом в группу А попадают структурные элементы с наибольшими затратами. Они не являются наиболее перспективными с точки зрения проведения анализа. В Зону В попадают элементы имеющие некоторый резерв для снижения затрат. В зоне С практически резервов не существует.
 |
1 2 3 4 5
Показать распределение работников, согласно их должностям, их оклады, а так же перечень выполнения функций.
Таблица 2
Расчет затрат по данным функциям.
Таблица 3
Доля функции
Таблица 4
Матрица значимости.
Наиболее широкое распространение в последнее время приобрел метод расстановки приоритетов и метод попарных сопоставлений. Оценка значимости и относительной важности функций ведется последовательно по уровням ФМ: по главным, второстепенным, основным и вспомогательным функциям отдельно.
Для расчета показателя абсолютной и относительной значимости строится матрица смежности (квадратная матрица). Знаки < = > заменяются соответствующими коэффициентами, они называются коэффициентами предпочтения. В последней графе указывается суммарное значение, подсчитанное по строке матрицы.
| f1211 | f1212 | f1213 | |
| f1211 | = | < | > |
| f1212 | > | = | > |
| f1213 | < | < | = |
| f1211 | f1212 | f1213 | |
| f1211 | 2 | 1 | 3 |
| f1212 | 3 | 2 | 3 |
| f1213 | 1 | 1 | 2 |
| F121 | F122 | F123 | F124 | F131 | F132 | F133 | |
| F121 | = | > | > | > | > | > | > |
| F122 | < | = | < | > | < | > | < |
| F123 | < | > | = | > | > | < | < |
| F124 | < | < | > | = | < | < | < |
| F131 | < | > | < | > | = | > | < |
| F132 | < | < | > | > | < | = | < |
| F133 | < | > | > | > | > | > | = |
| F121 | F122 | F123 | F124 | F131 | F132 | F133 | |
| F121 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| F122 | 1 | 2 | 1 | 3 | 1 | 3 | 1 |
| F123 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 1 | 1 |
| F124 | 1 | 1 | 3 | 2 | 1 | 1 | 1 |
| F131 | 1 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 1 |
| F132 | 1 | 1 | 3 | 3 | 1 | 2 | 1 |
| F133 | 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 |
| F11 | F12 | F13 | |
| F11 | = | > | > |
| F12 | < | = | > |
| F13 | < | < | = |
| F11 | F12 | F13 | |
| F11 | 2 | 3 | 3 |
| F12 | 1 | 2 | 3 |
| F13 | 1 | 1 | 2 |
| F1 | F2 | |
| F1 | = | > |
| F2 | < | = |
| F1 | F2 | |
| F1 | 2 | 3 |
| F2 | 1 | 2 |
Абсолютная и относительная значимость.
Pf 1211 =2*6+1*8+3*4=32
Pf 1212 =3*6+2*8+3*4=46
Pf 1213 =1*6+1*8+2*4=22
Pf 1211 + Pf 1212 + Pf 1213 =100
P`f 1211 =32/100=0.32
P`f 1212 =46/100=0.46
P`f 1213 =22/100=0.22
Pf 121 =2*20+3*12+3*14+3*10+3*14+3*12+3*18=280
Pf 122 =1*20+2*12+1*14+3*10+1*14+3*12+1*18=156
Pf 123 =1*20+3*12+2*14+3*10+3*14+1*12+1*18=186
Pf 124 =1*20+1*12+3*14+2*10+1*14+1*12+1*18=138
Pf 131 =1*20+3*12+1*14+3*10+2*14+3*12+1*18=182
Pf 132 =1*20+1*12+3*14+3*10+1*14+2*12+1*18=160
Pf 133 =1*20+3*12+3*14+3*10+3*14+3*12+2*18=242
Pf 121 + Pf 122 + Pf 123 + Pf 124 + Pf 131 + Pf 132 + Pf 133 =1344
P`f 121 =280/1344=0.21
P`f 122 =156/1344=0.11
P`f 123 =186/1344=0.14
P`f 124 =138/1344=0.1
P`f 131 =182/1344=0.13
P`f 132 =160/1344=0.119
P`f 133 =242/1344=0.18
PF 11 =2*8+3*6+3*4=46
PF 12 =1*8+2*6+3*4=32
PF 13 =1*8+1*6+3*4=26
PF 11 + PF 12 + PF 13 =104
P`F 11 =46/104=0.44
P`F 12 =32/104=0.3
P`F 13 =26/104=0.25
PF 1 =2*5+3*3=19
PF 2 =1*5+2*3=11
P`F 1 =19/30=0.63
P`F 2 =11/30=0.36
Функционально-стоимостная диаграмма.
Метод сопоставления затрат и балльных оценок значимости (относительной важности) функций исходит из предположения о том, что нормирующим условием для распределения затрат служит значимость функции. Следовательно, если по какой-то из функций существует несоответствие значимости функции, полученной путем ранжирования, затратам на ее реализацию, рассчитанным по функционально-структурной модели, следует рассмотреть и попытаться устранить причины диспропорции. При рассмотрении относительной важности функции определяется соответствие ей затрат на функцию в долях от суммарных затрат. Если рассматривается значимость функции, то определяется соответствие ей затрат в долях от затрат на вышестоящую функцию.
Метод исследования факторов снижения затрат по функциям исходит из того, что ожидаемая экономия за счет мероприятий ФСА определяется как уровнем исходных затрат, так и возможными факторами их снижения.
После оценки затрат на осуществление данной функции определяется технический уровень, воплощенный в исходной изделии или аналоге. С этой целью по каждой функции подсчитывается количество положительных ответов на вопрос о возможности использования того или иного фактора. Приоритетной признается функция, у которой ожидается наибольшая экономия затрат.
| P | S | |
| f1211 | 0.32 | 0.365 |
| f1212 | 0.46 | 0.246 |
| f1213 | 0.22 | 0.387 |
| P | S | |
| F121 | 0.21 | 0.415 |
| F122 | 0.11 | 0.114 |
| F123 | 0.14 | 0.205 |
| F124 | 0.1 | 0.263 |
| F131 | 0.13 | 0.329 |
| F132 | 0.119 | 0.435 |
| F133 | 0.18 | 0.235 |
| P | S | |
| F11 | 0.44 | 0.283 |
| F12 | 0.3 | 0.368 |
| F13 | 0.25 | 0.348 |
| P | S | |
| F1 | 0.63 | 0.807 |
| F2 | 0.36 | 0.193 |
Заключение
В планово-экономический отдел входят люди, занимающие следующие должности: начальник отдела, заместитель начальника отдела, 2 экономиста по планированию и экономист 2 категории.
Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом директора предприятия, подчиняется непосредственно директору предприятия, возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия.
Начальник планово-экономического отдела имеет заместителя.
Обязанности заместителя определяются начальником планово-экономического отдела. Заместитель и начальники структурных подразделений (бюро, секторов, пр.) в составе планово-экономического отдела, другие работники отдела назначаются на должность и освобождаются от нее приказом директора предприятия по представлению начальника планово-экономического отдела.
В своей деятельности отдел руководствуется:
Уставом предприятия.
Настоящим положением
Структура:
Структуру и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника планово-экономического отдела и по согласованию с отделом кадров; отделом организации и оплаты труда. Планово-экономический отдел имеет в своем составе структурные подразделения (службы, группы, секторы, бюро, пр.) согласно нижеприведенной схеме.
В результате проведения ФСА планово- экономического отдела было рекомендовано:
1)снизить заработную плату следующим людям: начальнику отдела, заместителю начальника отдела и 2м экономистам по планированию, т. к. они находятся в зоне А диаграммы Парето, а в ней находятся структурные элементы с наибольшими затратами.
2)можно повысить заработную плату экономисту 2 категории, так как он находится в зоне С диаграммы Парето.
3)уволить начальника отдела, так как его функции выполняет заместитель начальника отдела, а так же можно уволить одного экономиста по планированию, так как его функции может выполнить экономист 2 категории.
Проведение ФСА по одному отделу позволило вскрыть излишние затраты, устранить бесполезный труд. Следовательно, проведение ФСА всего предприятия несомненно позволило бы снизить рассходы, трудоемкость и получить еще более значительный эффект.
Список литературы
1) Корнеева А. В., Шендерюк Е. В. Основы функционально-стоимостного анализа. Методические указания к практическим занятиям для студентов специальностей 060500 «Бухгалтерский учет и аудит» и 552400 «Технология продуктов питания». Калининград, КГТУ, 1996г.
2) Корнеева А. В. Экономика рыбной промышленности и хозяйства. Методическая разработка к изучению темы «Основы функционально-стоимостного анализа» для студентов высших учебных заведений неэкономических специальностей.
Калининград, КТИ, 1990г.
3) Моисеева Н. К., Карпунин М. Г. Основы теории и практики функционально- стоимостного анализа: Уч. Пособие для вузов. – М.: Высшая школа, 1988г.
4) Моисеева Н. К. Функционально-стоимостной анализ в машиностроении. – М.:
Машиностроение, 1987г.
5) Справочник по функционально-стоимостному анализу /Под ред. М. Г.
Карпунина, Б. И. Майданчика. – М.: Финансы и статистика, 1988г.
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.
На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа, приведенные в табл. 2 (см. Приложение).
На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.
На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в табл. На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.
Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.
Заключение
В заключение хочется добавить, что одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира и России является проблема в области работы с персоналом. Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.
Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Ответив на вопросы как строить управление предприятием и каким должен быть алгоритм управления, они получают ответ на вопрос, что и в каком виде надо учитывать для его реализации.
Приложение
Таблица 1. Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
|
Методы обследования (сбор данных) |
Методы анализа |
Методы формирования |
|
Самообследование Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов |
Системный Экономический Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Матричный |
Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Моделирования Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ |
|
Методы обоснования |
Методы внедрения |
|
|
Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа |
Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа |
|
Государственный комитет Российской Федерации
по высшему образованию
Алтайский Государственный Технический Университет
им. И.И.Ползунова
Кафедра “Технология машиностроения”
Функционально-стоимостной анализ систем управления
студент группы МЭ-71 ФИТиБ
Попов Василий
Работу проверил
Татаркин Е.Ю.
Введение.
Многие пользователи считают функционально-стоимостной анализ (ФСА) достаточно сложным для понимания. Возможно это связано с тем, что существует слишком мало информации, объясняющей, что же он собственно из себя представляет. Целью данной работы является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа, простоты его применения.
ФСА - метод системного исследования функций, работоспособности различных объектов и затрат на их реализацию. Наиболее широко ФСА в настоящее время применяется для технических объектов-изделий, их частей и деталей, оборудования, технологических процессов производства. Основная цель анализа при этом - выявление резервов снижения затрат на исследования и разработки, производство и эксплуатацию рассматриваемых объектов. Кроме конструирования и технологии технических объектов в поле деятельности ФСА в настоящее время включаются организационные и управленческие процессы, производственные структуры предприятий, объединений и научно-исследовательских организаций. Если исходить из общей предпосылки системного анализа, то объектом ФСА может быть любой элемент сложной производственно-экономической системы народного хозяйства, отвечающий требованиям выделенных выше признаков.
Развитие теории ФСА, как уже указывалось, нашло широкое применение в отраслях машиностроения, электротехнической и электронной промышленности. Это связано с системностью метода, ставящего своей задачей в каждом конкретном случае выявить структуру рассматриваемого объекта, разложить его на простейшие элементы, дать им двойственную оценку (со стороны потребительной стоимости - интегрального качества и со стороны стоимости затрат на исследования, производство и эксплуатацию). В силу своей системности ФСА позволяет выявить в каждом изучаемом объекте причинно-следственные связи между качеством - эксплуатационно-техническими характеристиками и затратами. На основе этого создаются основания для исключения механических методов планирования затрат от достигнутого уровня, установления нормативов на основе сложившегося уровня трудоемкости себестоимости и расхода материалов.
Достоинством ФСА является наличие достаточно простых расчетных и графических методов, позволяющих дать двойственную количественную оценку выявленных причинно-следственных связей. Это достоинство ставит ФСА в ряд наиболее эффективных методов анализа не только технических, но и производственно-экономических систем, структур, методов организации и планирования, управления производством и научными исследованиями. Однако работы по ФСА проводятся в отрыве от экономических расчетов на предприятиях и в объединениях. Поэтому экономические нормативы действующего производства не охвачены функциональным подходом, базируются на предметном экономическом анализе, планировании от достигнутого уровня.
Функционально-стоимостной анализ управленческих систем позволяет выполнить следующие виды работ:
· определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
· проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
· определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
· сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
· анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.
В настоящее время метод ФСА стал всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций.
1. Сущность функционально-стоимостного анализа
Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.
Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности в отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА:
· предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
· распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.
ФСА-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.
В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:
· «точно в срок» (Just-in-time, JIT);
· глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);
· непрерывное улучшение (Kaizen);
· реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).
Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА-метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА-метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА-метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.
ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.
Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.
Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и ускорение нужных изменений с помощью измерения основных параметров производительности.
Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:
· сократить время, необходимое для выполнения функций;
· устранить ненужные функции;
· сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени; выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем; организовать совместное использование всех возможных функций; перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий. Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.
В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.
Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Планирование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:
· выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;
· разработка реалистичного бюджета.
ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ.
2. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ФСА
Один из основополагающих принципов ФСА - определенная последовательность его проведения. Она включает четыре взаимосвязанных этапа, каждый из которых состоит из нескольких отдельных работ:
/. Подготовительный этап
1.1. Выбор объекта и определение целей ФСА.
1.2. Подбор и утверждение состава исследовательской группы.
1.3. Обучение специалистов группы основам ФСА.
2. Информационно-аналитический этап
2.1. Сбор и изучение информации об интересующих затратах, условиях работы и недостатках системы управления.
2.2. Построение структурно-функциональной схемы системы управления.
2.3. Определение списка основных показателей и требований к системе управления, критериев ее развития.
2.4. Анализ и классификация функций структурных звеньев управленческой системы.
2.5. Определение и сравнение стоимостей функций.
2.6. Выявление функциональных зон наибольшего сосредоточения затрат в системе управления.
2.7. Постановка задач поиска более рациональных и оптимальных информационно-технологических решений.
3. Поисково-исследовательский этап
3.1. Поиск улучшенных структурно-функциональных схем системы управления.
3.2. Моделирование улучшенных систем управления.
3.3. Поиск оптимальных параметров улучшенных систем управления.
3.4. Экспериментальное испытание новых систем управления.
3.5. Выбор наилучших вариантов систем управления.
3.6. Оформление результатов в виде схемы организационной структуры предприятия и закрепления за каждым звеном определенных функций, их согласование с заинтересованными подразделениями и утверждение.
4. Разработка и внедрение результатов ФСА
4.1. Составление и оформление необходимой документации (Положение об организационной структуре, Положение о должностных обязанностях, Штатное расписание) и рекомендаций по реализации результатов ФСА с уточнением расчетов эффективности.
4.2. Согласование предложений по п. 4.1 с заинтересованными подразделениями, службами и их утверждение.
4.3. Организация работы по реализации предложений.
4.4. Материальное и моральное поощрение участников разработки и внедрения рекомендаций по ФСА. Оформление отчета о выполненной работе с предложениями по улучшению проведения ФСА.
Особое внимание нужно уделить сбору и анализу информации (2 этап). Для начала необходимо выделить организационную структуру системы управления, определить функции каждого звена, выявить функциональные связи между отдельными звеньями. Следующий шаг - классификация функции (п. 2.4). Функции могут быть распределены на четыре группы: главные, основные, вспомогательные, ненужные.
Главные функции имеют главные элементы системы, их можно обозначить Ф 0.
Основные функции относятся к элементам, которые непосредственно обеспечивают работу главных элементов; при исключении любой основной функции главная функция в принципе не может быть реализована.
Вспомогательные функции относятся к элементам, которые делают реализацию основной и главной функции более эффективной, более приемлемой или привлекательной для потребителя и т. п.; при исключении вспомогательной функции работоспособность исследуемой системы сохраняется, но ухудшаются некоторые показатели качества.
Ненужные функции относятся к элементам, которые не играют существенной (или никакой) роли в обеспечении работоспособности объекта и повышении его качества; таким образом, при исключении ненужной функции и соответствующих элементов показатели качества не ухудшаются, а некоторые могут даже улучшаться.
Определение и сравнение стоимости функций (п. 2.5).
Стоимость функций понимается в широком смысле, т. е. имеются в виду любые затраты, связанные с реализацией функций, связанные с реализацией функций.
Существуют два способа оценки стоимости функций. Первый - метод прямого расчета затрат на основании стоимости материалов, операций технологического процесса и т. д. Несмотря на высокую точность этого метода часто не удается (в связи с большой трудоемкостью сбора информации или отсутствием таковой) расчетным путем определить стоимость функций для изучаемого и аналогичных объектов.
Таблица 1,
Сравнение затрат на реализацию функции
В связи с этим чаще используют менее трудоемкий и более универсальный метод экспертных сравнений стоимостей функций для изучаемого и аналогичных объектов. При использовании этого метода для каждой функции заполняют форму (табл. 1), в которой по каждому показателю и для каждого варианта реализации функции устанавливается относительная шкала порядка, т. е. лучшему варианту присваивается стоимость 1, худшему - стоимость т, равная числу сравниваемых вариантов. В табл. 1 приведен пример относительной оценки затрат для пяти вариантов реализации функции, где вариант 4 (патент 1) имеет наименьшие затраты.
Разумеется, набор показателей затрат в табл. 1 для разных функций будет различным.
где k i | - весовой коэффициент, принимает значения на отрезке ; чем важнее показатель, тем выше вес.
При относительной оценке стоимостей функций важно выделить минимальную стоимость по табл. 1 или формуле (1) и максимальную допустимую стоимость (обычно соответствующую изучаемому объекту). Обе эти величины являются хорошими ориентирами при поиске улучшенных вариантов ТР при выполнении третьего, поисково-исследовательского этапа.
Таблица 2
Сводная ведомость стоимостей функций
Работу по оценке стоимостей отдельных функций оформляют в виде сводной таблицы стоимостей функций, форма которой дана в табл. 2. Следует заметить, что функция может иметь несколько показателей оценки, при этом в табл. 2 приводят только основные показатели.
Оценка функций и установление стоимостных ориентиров в виде минимально возможной и максимально допустимой стоимости функций делают процесс снижения затрат целенаправленным.
Выявление зон наибольшего сосредоточения затрат (п. 2.6).
При выявлении функциональных зон наибольшего сосредоточения затрат в изучаемом объекте можно использовать несколько подходов.
1. После выявления затрат на выполнение функций элементов для каждой из них определяют значимость отдельной функции(P i) в общем спектре функционирования отдельного объекта.
 |
где Qi - относительные затраты на выполнение функции i-м элементом в процентах. Значение Ri соответствует доле повышенных (излишних) или пониженных (недостающих) затрат по отношению к стоимости изучаемого объекта.
Наибольшие положительные значения Ri соответствуют зонам наибольшего сосредоточения затрат. Если повышение эффективности работы объекта в целом является актуальной задачей, то следует рассматривать наибольшие отрицательные значения Ri повышения эффективности работы i-го элемента.
2. С помощью табл. 2 и 3 составляют таблицу наибольших разностей между существующей (в рассматриваемом объекте) и минимально возможной стоимостью функций, форма которой дана в табл. 3, где относительная разность берется между существующей и минимально возможной стоимостями по отношению к существующей. В этой таблице функции упорядочивают по уменьшению разностей до 5-10 %. Зоны наибольшего сосредоточения излишних затрат соответствуют наибольшим разностям стоимостей функций.
3. Для выявления зон наибольшего сосредоточения затрат используют АВС-анализ, который предполагает разбивку элементов объекта на три группы:
группа А - дорогостоящие элементы (детали, узлы);
группа В - элементы средней стоимости;
группа С – элементы низкой стоимости.
Таблица 3
Таблица наибольших разностей стоимости функций
Таблица 4
Классификация зон сосредоточения затрат
Для выявления зон наибольшего сосредоточения затрат используют данные расчетов по формуле (2) и данные табл. 3, на основе которых составляют список функций с наибольшими затратами. В этот список включают функции (элементы), которые одновременно имеют наибольшие значения в табл. 3 н наибольшие положительные значения Ri. Кроме того, выделяют функции с наибольшими отрицательными значениями Ri, для реализации которых необходимы дополнительные затраты.
Другой способ выделения зон наибольшего сосредоточения затрат состоит в том, что на основании табл. 3 и 4 составляют два списка таких зон: первый (главный) список включает функции (элементы), которые одновременно вошли в табл. 3 и группу элементов А в табл. 4, второй (дополнительный) список включает функции элементов, которые одновременно вошли в табл. 3 и группу В в табл. 4.
Существует еще один подход выявления зон наибольшего сосредоточения затрат. В соответствии с изложенной выше классификацией функций затраты обычно имеют следующее нормативное распределение:
основные функции 20-30 %;
вспомогательные функции 40-50 %;
ненужные функции 5-10 %.
При оценке функций нередко обнаруживается, что на осуществление вспомогательных функций приходится чрезмерно большая доля затрат (60-70 %), т. е. здесь заложены основные резервы снижения себестоимости.
В результате проведения информационно-аналитического этапа получаем следующую документацию:
· таблицу анализа функций системы управления и ее конструктивную функциональную структуру;
· перечень главных, основных, вспомогательных и ненужных функций;
· список критериев развития, основных показателей и требований, предъявляемых к улучшаемой системе;
· сводную таблицу стоимостей функций;
· список и характеристику зон наибольшего сосредоточения затрат;
· постановку задач по устранению элементов с ненужными функциями;
· постановку задач по удешевлению функций, содержащих излишние затраты;
· список неясных вопросов, возникших при сборе, систематизации и анализе информации, для последующего обсуждения со специалистами;
· перечень и описание возникших идей по улучшению системы управления.
При выполнении информационно-аналитического этапа можно отметить следующие характерные ошибки:
Слабое привлечение знаний и опыта специалистов других служб из-за ложной боязни потерять свой авторитет или из-за нежелания, а иногда и неумения, наладить с ними деловые контакты;
Получение слишком скудного или чрезмерно большого объема информации об исследуемом объекте, на что затрачивается слишком много времени и ресурсов; поэтому следует ограничиваться оптимальным объемом информации, определяемым конкретными целями анализа и временем, оговоренном в плане работы;
Пренебрежение известными правилами делопроизводства; вся собранная и обработанная информация должна систематизироваться и надежно храниться для повторного использования.
Весьма характерной ошибкой является отвлечение на одну из первых идей, возникших в процессе сбора и анализа информации. Идея может показаться интересной, перспективной. Появляется желание заняться ее разработкой и, по существу, прекратить дальнейший сбор и анализ информации. От таких соблазнов следует уходить, не изменяя главным принципам системного анализа.
Функционально-стоимостной анализ системы управления на примере ООО «Литекс».
2.1. Сфера деятельности ООО «Литекс» - строительномонтажные работы, капитальный и косметический ремонт зданий и сооружений. Основные объекты, на которых «Литекс» ведет работы, находятся в г. Барнауле.
2.2. Так как масштаб деятельности данного предприятия сравнительно небольшой, организационная структура ООО «Литекс» сравнительно проста и может быть схематически представлена данным образом:
Рис. 1. Принципиальная схема организационной структуры ООО «Литекс».
Единоличным начальником данной фирмы является ее генеральный директор. Ему непосредственно подчиняется его заместитель, секретарь, менеджер по финансам, а также бухгалтерия. Заместитель генерального директора отвечает за ход работ на объектах, контролирует работу агентов по снабжению, вспомогательных служб. Агенты по снабжению выполняют заказы прорабов на поставку необходимых материалов, оборудования, инструментов.
По мере необходимости руководитель фирмы создает рабочие группы по решению тех или иных конкретных задач. Подобные задачи обычно возникают в самом начале выполнения заказа, когда нужно оформить необходимые документы, получить разрешение соответствующих инстанций, уладить все юридические аспекты дела, разработать проектные документы, согласовать сметы и т.д. Обычно в рабочую группу входят менеджер по финансам, работник из бухгалтерии и один из прорабов. В зависимости от значимости заказа подобной рабочей группой руководит генеральный директор либо его заместитель.
2.3. Список основных требований к системе управления данным предприятием можно сформулировать таким образом:
Обеспечение работы предприятия без простоев,
Выплата дивидендов учредителям предприятия,
Своевременная уплата налоговых платежей в бюджет, во избежание штрафных санкций,
Обеспечения выполнение заказов, максимально удовлетворяющих запросы клиентов,
Можно выделить следующие критерии развития:
Качество выполняемых работ,
Скорость выполнения заказов,
Затраты на управленческую деятельность.
Теперь выявим функции, которые выполняет каждое звено этой структуры:
Таблица 5
Анализ функций системы управления. ( п.2.4. )
| Элементы |
|||
| Обозна-че-ние |
Наименование |
Обозна-че-ние |
Описание |
| Генеральный директор |
руководство фирмой |
||
| поиск объектов |
|||
| взаимодействие с заказчиками |
|||
| руководство рабочей группой |
|||
| Замес-титель гене-раль-ного дирек-тора: |
контроль хода выполнения работ на объектах |
||
| наблюдение за соответствием строящихся объектов проектным документам |
|||
| периодический контроль явки рабочих на работу |
|||
| взаимодействие с заказчиками |
|||
| распределение заработной платы рабочим, прорабам, снабженцам |
|||
| периодический контроль деятельности агентов по снабжению |
|||
| Руководство рабочей группой |
|||
| Менед-жер по финан-сам: |
минимизация расходов фирмы |
||
| минимизация выплаты налогов |
|||
| контроль безналичных денежных операций |
|||
| Программное обеспечение бухгалтерии |
|||
| Секре-тарь: |
функции секретаря-референта |
||
| функции отдела кадров (прием, увольнение работников) |
|||
| Бухгал-терия: |
бухгалтерский учет |
||
| выдача заработной платы работникам фирмы |
|||
| выдача наличных сумм подотчетным лицам |
|||
| Юридическая поддержка фирмы |
|||
| контроль качества и темпов выполнения работ на одном объекте |
|||
| контроль наличия достаточного количества материалов и инструментов на вверенном ему объекте |
|||
| направление заказов в отдел снабжения |
|||
| Агенты снабже-ния: |
обеспечение выполнения работ на объектах через выполнение заказов прорабов |
||
| составление ежемесячных авансовых отчетов |
|||
| Вспом. службы: |
складирование материалов |
||
| хранение техники |
|||
| Рабочая группа: |
оформление необходимой для заключения договоров документации |
||
| проработка юридических и других сопутствующих вопросов, связанных с выполнением работ на объекте |
|||
| получение разрешений соответствующих инстанций на проведение тех или иных работ |
|||
| подряд проектных организаций для разработки необходимых проектов и чертежей |
|||
| составление смет и т.п. |
|||
Примечание: главная функция данной системы – обеспечить выплату дивидендов вкладчикам, основные функции выделены жирным шрифтом , вспомогательные – обычным шрифтом, ненужных функций нет.
Таблица 6
Ежемесячные затраты, необходимые для выполнения функций. ( п. 2.5. )
| Наименование структурного звена |
Затраты (реальные) |
Затраты (минимальные) |
|
| Фг 1 , Фг 2 , Фг 3 , Фг 4 |
|||
| Фм 1 , Фм 2 , Фм 3 ,Фм 4 |
|||
| Фб 1 , Фб 2 , Фб 3 , Фб 4 |
|||
| Фп 1 , Фп 2 , Фп 3 , Фп 4 |
|||
2.6. Выявление зон наибольшего сосредоточения затрат начнем с оценки значимости функций. Функция Фг 1 существенно влияет на общее функционирование системы управления. Нарушение этой функции (например, болезнь руководителя) приводит к существенным ухудшениям деятельности всей системы (примерно на 10%). Фг 2 реализуется постоянно для того, чтобы иметь работу на будущее (избыток 10%). Фг 3 реализуется только, когда заместитель директора не справляется с выполнением этой функции (избыточность 50%) и т.д.
Таблица 7
Доли излишних и недостающих затрат
| Обозначение функции |
Значимость функции: «-» пониженная, «+» повышенная, |
Относительные затраты на выполнение функций Qi, % |
Доли излишних (-) или недостающих (+) затрат, Ri, % |
Таблица 8
Относительная разница стоимостей
| Наименование элементов |
Относительная разность стоимостей, % |
|
| Фг 1 , Фг 2 , Фг 3 , Фг 4 |
Генеральный директор |
|
| Фм 1 , Фм 2 , Фм 3 ,Фм 4 |
Менеджер по финансам |
|
| Вспом. службы |
||
| Фп 1 , Фп 2 , Фп 3 , Фп 4 |
||
| Секретарь |
||
| Агенты снабжения |
||
| Фб 1 , Фб 2 , Фб 3 , Фб 4 |
Бухгалтерия |
|
| Фз 1 , Фз 2 , Фз 3 , Фз 4 , Фз 5 , Фз 6 , Фз 7 |
Заместитель |
|
| Фр 1 , Фр 2 , Фр 3 , Фр 4 , Фр 5 |
Рабочая группа |
 |
Данные диаграммы ясно выделяют звенья исследуемой системы управления, затраты на которые можно снизить или желательно повысить, так как вследствие недостаточной финансовой поддержки определенные функции данных звеньев не выполняются должным образом. Этими действиями можно повысить эффективность работы системы и снизить затраты на обеспечение ее деятельности.
