В широком смысле стратегия и тактика – это комплекс интеллектуальных усилий, цель которых оптимизировать переход из настоящего в желаемое будущее. В более узком смысле стратегия, равно как и тактика – это некоторая задумка, которая помогает достичь поставленных целей.
Разница между ними проявляется в масштабах деятельности и временных интервалах, которыми они оперируют. Разница также в цене и последствиях решений. Плохая (в смысле ошибочная) тактика – это потерянный день, плохая стратегия – это уже потерянный год (временное соотношение может быть другим, это пример).
Традиционная трактовка стратегии и тактики:
Стратегия – общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели...
Стратегия, как способ действий, становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач...
является по сути верной, но весьма абстрактной, оставляя вопрос о границе между стратегией и тактикой открытым. Что именно считать стратегией, а что тактикой в том или ином случае? Где заканчивается стратегия и начинается тактика? «Стратегия охватывает длительный период времени», но какой именно период? Может ли быть стратегия в рамках одного дня, одной недели, месяца? В рамках этого определения нет и не может быть однозначных ответов на эти вопросы.
По сути, это двухуровневая модель: верхний, абстрактный уровень – стратегия, нижний, конкретный – тактика. Вместе с тем, многоуровневая модель стратегии с возрастающей детализацией от общей стратегии верхнего уровня к все более детализированным и конкретным стратегиям нижнего, на мой взгляд, более уместна.
В такой модели стратегию любого уровня можно считать тактикой по отношению к вышестоящей стратегии. Также и тактику можно считать стратегией по отношению к нижестоящей тактике. Представьте многоэтажный дом. Каждый этаж является стратегией для нижних этажей и одновременно тактикой для верхних.
Еще можно привести аналогию с матрешками. Одну и ту же матрешку можно назвать и стратегией и тактикой в зависимости от того, откуда мы на нее смотрим. Если мы смотрим на нее с точки зрения вложенной матрешки (т.е. матрешки меньшего размера), то это стратегия. Если смотрим на нее с точки зрения матрешки, в которую она сама вложена (т.е. матрешки большего размера), то это тактика.
Такая аналогия с матрешками очень хорошо отражает реальное положение дел, так как тактические цели и решения "мельче" (по сравнению со стратегическими) и они действительно вложены в стратегию, она из них и состоит. Единственное уточнение – для стратегии характерно вложение в большую "матрешку" все-таки не одной, а сразу нескольких меньших "матрешек". Например, цель может состоять их нескольких подцелей или план состоять из нескольких пунктов, которые в свою очередь тоже могут состоять из...
Таким образом, одно и то же решение можно назвать стратегическим, а можно и тактическим в зависимости от точки зрения и масштаба. Представленные здесь принципы можно назвать как принципами стратегии, так и принципами тактики.
К чему все эти рассуждения? А к тому, что они фактически задают модель стратегии , а вместе с ней и образ стратегического мышления.
Если вы считаете, что в природе бывают только "двухэтажные дома" и строить нужно только их, то вы серьезно ограничиваете свое мышление, загоняя его в тесные рамки. Ваш дом может быть высоким, но состоять он будет только из двух этажей. И все, вообще все, вам придется распределять между ними. Ни в подвал, ни в мансарду (их там просто нет), только на первый или второй этаж.
Имеют ли право на существование двухэтажные дома? Конечно, имеют. Двухэтажный дом – это частный случай многоэтажного. Двухуровневая модель имеет смысл в случае простой стратегии, где легко можно отделить стратегию от тактики. Если же речь идет о более-менее сложной стратегии, такой стратегии, где целая иерархия целей, то там будет уместнее многоуровневая модель – "многоэтажный дом".
Чем отличается тактика от стратегии?
Стратегия и тактика, конечно, военные термины, но, в целом, они применимы ко всем сферам жизни. Например, женщина разрабатывает план покорения мужчины. Для этого она имеет желание покорить его красотой. Это и есть ее стратегия. Тактика же будет проявляться в том, какие косметические средства будет употреблять женщина, в какое время, в каком количестве.
Если же женщина хочет покорить мужчину телом (то есть другая стратегия), то и тактика будет другой – она будет носить кофточки с глубоким вырезом, юбки с шлицом или мини-юбки.
Есть женщины, выбирающие стратегию покорения мужчины через свои кулинарные умения. Соответственно, и тактика тут тоже будет другая. Уже я не буду описывать тщательно какая, но женщины ее отлично знают.
Итак, стратегия и тактика всегда идут рядом, являясь разным уровнем конкретизации решения какой-то проблемы.
Тактика по сути это и есть стратегия. Отличаются они тем что стратегия это более глобальное более масштабное понимание тактики. Стратегия это когда помимо тактики вы еще строите что то и нацеливаетесь на перспективу.
Если в кратце: стратегия – план действий, тактика – манера действий. Первое – процесс мышления (как: стратегический подход к делу), второе – поведенческий процесс (как: тактичное общение с людьми).
Тактика и стратегия эти термины используют командование штаба. Допустим война состоит из нескольких сражений, а сумма этих сражений называется кампанией. Можно проиграть сражение, самоен главное выиграть военную кампанию. Например штабу дали задачу как это было в фильме Грозовые ворота, маленьким войском допустим человек 50, которые базируются на горе заманить большую группу врагов, а потом штаб прислал бы вертолеты и уничтожил врага – это была стратегия штаба, конечно те командиры, которые были на горе этих планов стратегии не знали и им пришлось применять тактику боя как продержаться, до того, когда придет подкрепление, так как была нелетная погода и вертушек не прислали, прислали поддержку пешую.
Стратегия- понятие более глобальное чем тактика. Стратегия- общая задача или план в достижении цели. А выполнить стратегическую задачу можно применяя различные тактические приемы, всевозможные способы.
Тактика непосредственно подчинена выбранной стратегии, это как способы выполнения глобального плана.
Стратегия, это анализ действий в общем, которые будут производится, что бы чего то достичь. То есть поступательный и скрупулезный разбор.
Тактика, это то, в какой форме, все это будет осуществляться, например в атакующей или оборонительной.
Тактика является составной частью стратегии . Тактика отличается от стратегии масштабами и глубиной периода времени.
Исторически тактика это военное искусство построения боевых порядков. В современном понимании этого слова, тактика – это планирование и реализация планов в ограниченном масштабе и на коротком отрезке времени.
Стратегия же подразумевает длительное планирование, постановку конечных целей, достижение которых осуществляется посредством решения тактических задач.
В бизнесе стратегическое планирование обычно делается на период от трех до десяти лет. При этом ставятся последовательные цели, и определяются даты их достижения. Затем план разбивается на задачи и определяются ресурсы, необходимые для их решения. Так вот последовательное решение задач это тактика , а достижение целей это стратегия .
Добавлю чуть проще на примере. Идет Вторая мировая война. Тактика- задача победить здесь и сейчас, желательно с малыми потерями, на определенном участке фронта. Например в Курской битве. Стратегия же- задача победить в войне. Глобальная тактика, так сказать, на долгий период. В ней считаются другие цифры. Если в тактике оперируют частями войск, то в стратегии уже цифры на порядки выше. Как-то так.
Есть рекомендации, когда стоит применять тактику, а когда стратегию. Тактика лучше подходит в понятных ситуациях, когда конечная цель имеет четкие очертания, когда проблема решается уже в не первый раз, т.е. до этого были уже похожие ситуации. А стратегия подходит при не ясных целях, при сложных и противоречивых обстоятельствах. Стратегия – это фундамент дела. Важно, что для качественного воплощения стратегии в жизнь, исполнителю необходим также набор и тактических приемов. Итого, успех всего дела зависит от знаний и навыков в обеих областях.
Я думаю что стратегия это какой то глобальная идея,долгосрочный план претворения в жизнь и решения какой либо задачи или идеи. А тактика, это уже более узкое понятие. Это можно сказать Методы,Способы,Примы… итд, с помощью которых вы будете эту вашу данную стратегию претворять в жизнь. В общем стратегия, это более глобально и масштабно определяет, допустим Ваше поведение, на больших участках времени, она включает в себя ген план, какие то ключевые моменты, которые вы должны исполнять в определнное время. А тактика… Можно сказать что она идт в помощь стратегии, это то, как, и с помощью чего Вы реализовываете свою стратегию, свою задачу непосредственно в жизни, в реальных обстоятельствах. Можно сказать что Стратегия это цели и задачи, а тактика это способы и методы решения этих задач. Тактические примы-известное словосочетание.
Понятие тактики известно еще из древних научных трудов по военному делу. В древнем китайском трактате «Тридцать шесть стратагем» определялись базовые принципы ведения военных действий. Стратегия и тактика, изложенные в трактате, успешно применялись в различных военных операциях, начиная с древнейших времен. Часть из них, по сути своих принципов, дожила и до наших дней. Оборотная сторона стратегии - тактика. Это умение достигать назначенных целей, используя приоритеты текущей реальности.
Любое достижение цели в краткосрочной и долгосрочной перспективе представляет собой совокупность определённых действий. Стратегия и тактика - это тот самый комплекс мер, который помогает добиться успеха. В более узком смысле эти термины можно объяснить как идею, способную помочь в достижении цели или военной победы.
Сходство этих двух понятий заключается в том, что оба направлены на реализацию задуманной идеи. Различие определяется масштабами действия. В расчет принимаются и цена решений, и их последствия. Говорят, что скверная тактика действий приводит к потерянному дню. Скверная стратегия же ведет к потерянному году.
Любое направление успешного бизнеса продиктовано, прежде всего, стратегическими задачами развития. Модель развития успешного предприятия содержит как минимум два уровня направления приложения усилий - глобальные стратегические задачи и тактические приемы, обеспечивающее их выполнение. Структуру решения поставленных задач можно представить себе в виде двухэтажного дома. Абстрактный верхний этаж назначает стратегические цели. Нижний этаж - тактика. Это разделение очень наглядно представляет взаимодействие стратегии и тактики, подсказывает выбор приоритетных задач для первоочередного решения.
В случае многоуровневых конструкций, например, при вопросе взаимодействия различных одноуровневых подразделений, комплекс задач можно представить в виде многоэтажного дома. То, что считается стратегией для одного уровня, является тактикой для другого. Так же, как и пятый, к примеру, уровень, является стратегией для четвертого и тактикой - для шестого. Все зависит от точки зрения на поставленную задачу.
Не нужно забывать, что метод решения поставленных задач разделением приоритетов пришел к нам из военного дела. Трактаты об искусстве убивать и покорять писались задолго до бизнес-планов. Стратегические вопросы ставились перед армиями и главнокомандующими, а тактика боя менялась в зависимости от тех или иных объективных факторов.
Наглядным примером служат действия регулярной армии с целью освобождения собственной страны и действия партизанских отрядов. Глобальная задача - освобождение оккупированной территории. Это - стратегия освободительной войны.
Армейские подразделения могут оперировать большими объемами техники и живой силы. Тактика боя для армейских подразделений состоит в полновесном противостоянии войску противника. Регулярные военные части способны сдерживать натиск, вести контрнаступление, причем потери в масштабах военных действий допустимы.
Совсем другие задачи стоят перед партизанскими отрядами. Они преследуют ту же стратегическую задачу, но ими используется совершенно отличная от армейской тактика. Это, прежде всего, мелкие, но болезненные операции, вылазки и диверсии, призванные нанести противнику урон на оккупированной территории, деморализовать его, заставить утратить боевой дух. Личный состав партизанского отряда и его технические ресурсы весьма ограничены, поэтому лобовые столкновения с армией противника никакой пользы не принесут. Лишь особо крупные партизанские отряды могут оттянуть на себя армейские подразделения врага и ослабить его позиции на фронтах.
Как видно на этом примере, основы тактики в том или другом случае включают в себя оценку реальных возможностей. Бессмысленно использовать армию для точечных диверсий, а партизанский отряд - для масштабных наступательных действий. Используя имеющиеся ресурсы по назначению и применяя определенную тактику, можно добиться гораздо более весомых успехов.
Согласно данным статистики, лишь 4 % работающих организаций и предприятий становятся национальными лидерами в той или иной отрасли. В каждом из этих случаев перед руководством компании лежала четкая стратегическая задача, и для ее решения применялась правильная тактика. Это грамотное разделение стратегических и тактических приоритетов и обеспечило небольшому предприятию успех, известность и выход на международный рынок.
Остальные 96 % решают тактические задачи, не имея четкой стратегии или ставя перед собой ошибочные цели. Например, цель - заработать много денег - непрактична и нереальна. Ведь деньги - лишь следствие достигнутой стратегической цели. Их можно выиграть в лотерею или унаследовать - никакого отношению к стратегическом плану предприятия они не имеют. А вот стать лидером продаж в городе, сделать узнаваемым и известным новый товар или услугу - это правильные цели. Для их достижения потребуется анализ всех имеющихся в распоряжении ресурсов.
Например, предприятие поставило своей задачей развить розничную сеть магазинов шаговой доступности. Это стратегический план. Тактическое решение поставленной задачи - это анализ имеющихся ресурсов. Например, один из партнеров предприятия владеет свиноводческой фермой, филиал фирмы является оптовым поставщиком пива. В наличии имеется также кондитерский цех. Анализ запросов рынка говорит о том, что востребованными товарами будут также хлеб и молоко. Для начала небольшие магазины у дома могут торговать только этими продуктами, постепенно расширяя свой ассортимент и привлекая все больше покупателей. На этом этапе сеть магазинов использует тактику партизанского движения, лишь обозначая свое присутствие на рынке.
Повышение продаж невозможно без привлечения новых покупателей. Для этого необходим больший ассортимент и приемлемые цены. Базовая сеть уже может диктовать свои условия различным дистрибьюторам и определенными маркетинговыми приемами добиваться снижения цен - например, крупнооптовыми закупками. Это тактика крупного партизанского отряда. Следующим шагом руководства розничной сети стоит вытеснение конкурентов. Это задача аналогична действиям регулярных армейских частей.
Таким образом, различные этапы ведения бизнеса вполне сопоставимы с этапами военных действий. Такая аналогия может способствовать более четкому пониманию поставленных задач и в обычной жизни. А значит, на решение сложных вопросов понадобится меньше времени и средств.
Чем хорошая стратегия отличается от плохой? – Это один из самых часто задаваемых вопросов, который я слышу в консалтинговых проектах и на занятиях в бизнес-школах. И, пожалуй, это один из самых важных вопросов.
Действительно, его трудно переоценить. Мой опыт общения с управленцами в разных отраслях говорит о том, что количество людей, которые чётко понимают, чем хорошая стратегия отличается от плохой крайне невелико. Об этом же пишут и американские авторы, например, Ричард Румельт . За подтверждением справедливости тезиса далеко ходить не надо – достаточно оглядеться по сторонам и задаться вопросом какое количество компаний активно развивается, растёт и завоёвывает лидирующие позиции на рынке, а какое прозябает, едва сводя концы с концами и, в конце концов, закрывается. Очевидно, что количество первых удручающе низко.
Свою толику в эту печальную статистику вносят и некоторые бизнес-школы. Обучая людей инструментам стратегического менеджмента, они, зачастую, не формируют у них понимания сути сильной стратегии и не поясняют, чем она отличается от слабой.
Дабы не совершить такой же ошибки давайте мы с вами, уважаемый читатель, посвятим этому вопросу эту статью. Мы сформулируем 9 с половиной признаков сильной стратегии, которые позволят направить вашу стратегическую мысль в правильное русло. А также обсудим типичные ошибки и заблуждения, которые делают стратегию "слабой" или вообще не позволяют говорить о том, что у компании имеется хоть какая-то стратегия. Эта дискуссия и если и не гарантирует, то значительно повысит ваши шансы на разработку стратегии, которая приведёт вас к успеху на рынке.
Сформулировать общие признаки хорошей стратегии не так то и просто. Действительно, человек настолько интересное существо, что регулярно изобретает новые способы решения стоящих перед ним задач. Равно, как он не устаёт придумывать и всё новые ляпы и глупости. И в том, и другом люди проявляют завидный энтузиазм. Тем не менее, я постарался систематизировать эффективные подходы к стратегическому планированию и обозначил некоторые ошибки.
Вероятно, наиболее распространённая ошибка при разработке стратегии, это когда под стратегией подразумевают формулирование целей. Очень многие управленцы полагают, что разработка стратегии это постановка целей, которые должны быть достигнуты компанией за заданный срок. Они набрасывают список целей, затем доводят его до подчинённых и считают, что это и есть стратегическое планирование. – Это совершенно не так. Нужно понимать, что стратегия – это чёткий ответ на вопрос "КАК мы будем достигать поставленных целей?". Да, без целей не бывает стратегии, но и одних целей совершенно недостаточно. Если стратегия вашей компании не даёт внятных и подробных ответов на вопрос КАК она будет достигать поставленных целей – значит, у компании нет стратегии. В этом случае поставленные цели, скорее всего, останутся невыполненными. Люди вовсе не титаны мысли и, если им что-то непонятно, они уж точно не будут сидеть и раздумывать, как же им достигнуть доведённых до них целей. Большинство просто проигнорируют непонятное. Если неясно как достигать целей, то с точки зрения людей их как бы и нет. Если вы им об этом не скажете, если в стратегии не растолкуете это максимально подробным образом – никто ничего делать не будет. Запомните простое правило: стратегия – это ответ на вопрос: "КАК мы будем достигать наших целей?".
Стремление вывести компанию в лидеры – это один из ключевых признаков хорошей стратегии. При этом данная черта обусловлена не столько амбициями руководства компании, сколько здоровой логикой стратегического планирования. Дело в том, что стремление превратить компанию в лидера задаёт её развитию хороший темп, а её бизнес-процессы приобретают должный уровень. Появляются чёткие ориентиры. Очевидно, исходя из смысла ставящейся задачи, речь идёт о темпе, который опережает темп конкурентов и процессах, которые превосходят их процессы. Именно такие темпы и процессы и необходимы для того, чтобы компания демонстрировала рост, опережающий динамику рынка. Лидерские амбиции могут быть разными и, разумеется, должны отражать имеющиеся реалии, то есть в полной мере должны отвечать требованиям адекватности. При этом однозначно одно – даже если ваша компания представляет собой небольшое предприятие – такие амбиции всё равно должны проходить красной нитью через вашу стратегию. И они должны быть зафиксированы в виде соответствующих целей и мероприятий. Вот хорошие примеры лидерских амбиций, которые могут быть уместны для компаний разных размеров (в стратегию можно закладывать одну или несколько наиболее уместных для конкретного случая): лидерство по доле на рынке, лидерство по продукту (технологическое совершенство), лидерство по удовлетворённости клиентов (измеряется на основе специально созданных индексов удовлетворённости, не путать с NPS – Net Promoter Score), лидерство по издержкам, лидерство в скорости работы и другое.
Удивительно, но очень многие управленцы полагают, что их конкуренты круглые дураки и лентяи. Что они будут сидеть, сложа руки, и отдадут рынок в руки компании просто так. Будут безропотно наблюдать за тем, как компания забирает себе их клиентов и зарабатывает на них деньги. Такие руководители полагают, будто работают в вакууме, и никто не будет мешать реализовывать их гениальные планы. – Ясно как день, что это не так. Если ваша стратегия не исходит из того, что конкуренты будут препятствовать всеми возможными способами, что они будут из кожи вон лезть, чтобы заработать каждую копейку на этом рынке, выдирая её из ваших нерасторопных рук, если вы не исходите из тезиса, что в ходе реализации стратегии вам предстоит столкнуться с самым серьёзным конкурентным противодействием, если у вас нет чёткого ответа на вопрос как вы будете обыгрывать ваших конкурентов – значит у вашей компании плохая стратегия. Здесь всё однозначно – вам будут мешать и у вас должны быть внятные планы о том, что вы будете с этим делать. Вы должны испытывать паранойю – постоянно просчитывать возможные ходы конкурентов и предусмотреть ваши ответы на них. Не будете этого делать – пропустите критический удар и ваша стратегия пойдёт прахом. Запомните: конкуренты не глупцы и скорее всего тоже будут предпринимать активные и даже агрессивные действия. Вы должны быть готовы к этому, просчитать все возможные варианты действий оппонентов и заранее предусмотреть вашу реакцию на них. А ещё лучше – сыграть на опережение.
Даже самый сильный человек, если он затевает драку одновременно со множеством противников, скорее всего будет повержен. Его просто задавят массой, несмотря на то, какой он молодец. И наоборот, человек со способностями чуть выше среднего, по очереди выбирая одиночных или небольшие группы противников, способен повергнуть на землю целую толпу. Ровно всё точно также и в бизнесе. Если вы планируете играть против всего рынка – вам не выиграть. Так дела не делаются. Хорошая стратегия, это когда вы ведёте игру против конкретной группы или даже одиночного оппонента, зная, что такая постановка вопроса повышает ваши шансы на успех и позволит вашей компании вырасти, занять бО льшую долю на рынке и стать сильнее. Чтобы затем определить в качестве цели уже более мощных конкурентов и приняться за них. Этот тезис, разумеется, не означает, что вы не можете напасть сразу же на самого тучного из них – конечно можете, если считаете, что сил и ума у вас для этого достаточно. Но вот чего точно не нужно делать, так это ломиться сразу против всей толпы.
Тезис про концентрацию имеет и ещё одно звучание. Хорошая стратегия сконцентрирована и на выборе приоритетов. Вы хороший стратег, если отделяете более важное от второстепенного, умеете отказываться от малозначимого в пользу достижения тех показателей, которые предопределят вашу победу. Помните, вы хронически страдаете от дефицита ресурсов, поэтому используйте их мудро – добивайтесь достижения именно тех показателей, которые действительно важны.
Описанные тезисы в полной мере включают в себя и стратегии "отказа от конкуренции", т.е. голубые океаны. Отказ от конкуренции никогда не абстрактен – это всегда отказ от соперничества с кем-то конкретным. По сути – переигрывание за счёт ухода в иные ниши.
Забудьте рассказы о том, что люди – это ключевая ценность вашего бизнеса. Это наивный и "слабый" взгляд на реалии бизнеса. Опытные и мудрые руководители и HRы знают, что это совершенно не так – люди не должны быть главной ценностью вашего бизнеса. Потому что если вы ставите вопрос таким образом, то это означает, что вы раб своих людей, зависите от их прихотей и доброй воли, удерживаете людей у себя любой ценой. В этом случае можете даже не сомневаться, сотрудники начнут диктовать вам свою волю и она будет иметь мало общего с теми стратегическими целями, которых вы хотите достичь.
Люди это ресурс, один из трёх главных видов дефицитных ресурсов. И именно так и нужно воспринимать свой персонал – это здравый подход, который позволяет управленцу создать стратегию, успех которой минимально зависим от лояльности, способностей и прихотей конкретных работников. Заметьте, что ничего плохого и аморального в такой трактовке нет – восприятие людей как ресурса не означает, что вы должны презрительно относиться к ним, демонстрировать неуважение, отсутствие внимания и всё такое. Отнюдь, всё ровно наоборот, вы должны оставаться человеком, с которым люди хотят работать, они должны ценить возможность работать под вашим началом в вашей компании. Но необходимость создания комфортной и интересной атмосферы для персонала, тем не менее, не должна застилать вам мозг – знайте, что чем выше ваша зависимость от конкретных людей в вашей команде, тем выше вероятность того, что ваша стратегия даст сбой. Люди не роботы – им присущи многочисленные слабости. Момент, когда кого-то из ключевых сотрудников понесёт, и он начнёт вести себя отлично от того, чего вы от него ожидаете – это просто вопрос времени. Так было, так есть и так будет – это люди и их природа противоречива и непостоянна. Если ваша стратегия исходит из того, что её успех зависит от конкретного человека или ряда людей – значит, вы своими руками закладываете сбой. Умный стратег поступает иначе – он любит людей, но не верит в них (но держит это в секрете!). Он разрабатывает такую стратегию, которая минимально зависит от конкретных людей, которая обеспечивает высокую степень выживания даже в условиях, когда люди ведут себя неадекватно.
Это, пожалуй, один из самых ценных советов, который я могу вам дать, уважаемый читатель. Знают и задумываются об этом, к сожалению, единицы. Между тем, это крайне важно. Итак, у вас хорошая стратегия, если её неотъемлемой частью является создание эффективной бизнес-модели. Помните, выше мы договорились, что стратегия – это ответ на вопрос "КАК?" – Так вот, ответ на это вопрос подразумевает не просто перечень мероприятий, которые приведут вашу компанию к желаемым целям. Это ещё – это обязательно! – и ответ на вопрос о том, как ваша компания будет зарабатывать деньги, делая это более умно и эффективно, чем конкуренты. Знайте, если вы рассчитываете обогнать конкурентов, зарабатывая деньги таким же способом, как и они, то есть просто больше работая – успеха вам не видать. Успешные компании придумывают отличный, более эффективный способ работать. И вы, как умный стратег, обязаны думать в этом направлении: как производить дешевле, чем конкуренты, как производить более качественно, чем конкуренты, как быть в состоянии выживать в рыночных условиях, которые невыносимы для конкурентов, как продвигать эффективнее, чем конкуренты, как работать быстрее, чем они. Эти и другие вопросы требуют самого пристального внимания при разработке стратегии. Если бизнес-модель вашей компании благодаря реализации стратегии не превращается в более эффективную, чем у конкурентов – такая стратегия не полноценна, она не сможет обеспечить вам устойчивое превосходство над конкурентами. Про необходимость такого превосходства – следующий признак.
Превосходство над конкурентами – это не конкурентное преимущество. Это следствие умелого использования имеющихся конкурентных преимуществ, которое обеспечивает вашей компании опережение в сравнении с конкурентами в значимых для бизнеса областях. Обладать конкурентным преимуществом и реализовать на его основе своё превосходство над конкурентом – это не одно и то же. Например, вы можете добиться самой низкой себестоимости благодаря доступу к дешёвому сырью. Само по себе дешёвое сырьё не является гарантией самой низкой себестоимости. Хотя бы, потому что у вас могут быть отсталые технологии, которые не позволяют производить дёшево. Или же отсутствует вменяемый менеджмент затрат. Но в рамках стратегии вы выстраиваете серию мероприятий, которые превращают данное конкурентное преимущество в превосходство над конкурентами.
Или уже у вас имеются в наличии собственные запатентованные научные разработки. Потенциально они могут превратить ваш продукт в самый передовой на рынке. Эти разработки – конкурентные преимущества вашей компании. Но вот для того, чтобы они действительно реализовались и стали реальным превосходством над конкурентами придётся постараться. Это и должно стать существенной частью вашей стратегии – внедрить разработки в реальное производство, добившись на их основе превосходства над конкурентами.
Такая трактовка – разделение конкурентных преимуществ и превосходства над конкурентами – является нетипичной для стратегического менеджмента. Часто эти два понятия смешивают и не разделяют. Я же настоятельно рекомендую чётко отличать одно от другого, это сделает ваш подход к разработке стратегии куда более осознанным. Конкурентное преимущество – это тот базис, на который вы можете опираться, это ваш потенциал. Если вы его реализуете, то у вашей компании появится превосходство над конкурентами. Если нет – толку от вашего конкурентного преимущества будет немного. Наша страна, Россия, в этом смысле, к сожалению, является хорошей иллюстрацией справедливости данной мысли. Имея множество конкурентных преимуществ в сравнении с другими странами: огромные природные ресурсы, большое население, развитую науку, мы, тем не менее, всё никак не можем добиться превосходства над своими оппонентами в значимых для нас областях…
Хорошая стратегия – она всегда про превосходство. Именно превосходя конкурентов по значимым характеристикам, ваша компания опережает их на рынке. Итак, если вы хороший стратег, то значительная часть вашей стратегии посвящена тому, как превратить имеющиеся конкурентные преимущества в превосходство над конкурентами в значимых для вашего бизнеса областях.
Дифференциацию в стратегическом смысле не стоит путать с маркетинговой дифференциаций, о которой писал товарищ Джек Траут в своих работах о позиционировании . В данном случае речь идёт совершенно о другом. В стратегическом смысле под дифференциацией понимается создание такой бизнес-модели компании, которая устойчива к внешним шокам и способна развиваться и расти даже в неблагоприятных внешних условиях. Как правило, речь идёт о целенаправленном уменьшении зависимости от одного рынка, одного продукта или иного важного фактора, то есть о снижении рисков, связанных с такой чрезмерной зависимостью. Достигается это благодаря планомерной работе по выходу на другие рынки, желательно с иной макроэкономической моделью, чем родной рынок (например, если родной российский рынок крайне чувствителен к колебанию цен на углеводороды, то другой целевой рынок должен быть мало зависим от ценовой конъюнктуры на данную товарную группу). В этом случае падение одного рынка будет компенсироваться наличием у компании другого рынка и не станет фатальным для неё. Также дифференциация выполняется при помощи целенаправленного расширения товарного портфеля, т.е. вывода на рынок новых продуктов, отличных и не связанных с теми продуктами, которые обеспечивают основной финансовый поток компании. Причины те же – излишняя зависимость от одного продукта может привести к катастрофе в случае резкого снижения спроса или цен на него. Кризис последних лет ясно показал, что большинство российских компаний совершенно не задумывались о дифференциации.
Сильные стратеги всегда думают о чёрных временах и заранее подстилают соломку. Даже, когда ожидают роста рынка!
Как известно, стратегическое планирование должно быть сценарным. Это означает, что управленческая команда должна определить различные сценарии развития важных для компании событий, динамики рынка, ключевых внешних и внутренних факторов, и выстраивать свою стратегическую логику исходя из этих сценариев. Как минимум, выделяют 3, а зачастую 5 и более возможных сценариев. Например: основной (реалистичный), оптимистичный, супероптимистичный, пессимистичный и суперпессимистичный. Стратегия при таком подходе становится гибкой и жизнеспособной – у компании имеются планы действий на случай различных обстоятельств.
Однако, здесь всё не так очевидно. Зачастую сценарность выливается в адаптацию стратегических целей под разные сценарии. Задаётся определённый уровень целей под основной сценарий, а затем в зависимости от содержания других сценариев, значения этих целей соответствующим образом наращиваются или уменьшаются. Например, в сценарии прогнозируется рост рынка – в качестве цели закладывается рост продаж, в другом сценарии заложен ещё больший рост рынка – синхронно увеличивается и цель по объёму продаж. Сценарий исходит из меньшего роста рынка – цель по объёму продаж уменьшается, и так далее. – Эта логика транслируется в отношении всех или почти всех видов целей.
Описанный подход имеет существенный изъян – фактически разработчик стратегии закладывает в неё зависимость компании от внешних обстоятельств. Всё будет хорошо – и компания будет развиваться достойными темпами, всё будет плохо – и компания, в лучшем случае, прекратит своё развитие. И разработчик стратегии соглашается с этим!
Концепция многовариантности вытекает из сценарности и придаёт ей правильный стратегический смысл. Она призвана устранить неверную зависимость стратегической мысли от внешних обстоятельств и заставить разработчика стратегии думать о том, как достичь поставленных целей при любой внешней конъюнктуре. Проще говоря, у компании появляется задача не пассивно рефлексировать на внешние условия, а добиваться поставленных целей с учётом этих обстоятельств. Это означает, к примеру, что чем более "тяжёлый" сценарий, тем больше мероприятий предусматривается для выхода на заданные цели. Цель при этом, как правило, остаётся неизменной или же предусматривает некритические корректировки. При многовариантности у компании всегда имеются резервные планы по выходу на заданные цели. Они являются неотъемлемой частью стратегии.
Многовариантность в стратегическом смысле имеет и ещё одно важное толкование. Правилом хорошего стратегического тона считается иметь несколько параллельно развиваемых концепций (групп мероприятий), которые выводят компанию на заданные цели. Это связано с известной аксиомой о том, что в любую стратегию уже на этапе её разработки заложена ошибка, при том, что никто не знает, что в чём именно она заключается. Именно поэтому и рекомендуется одновременная реализация разных концепций, каждая из которых позволит выйти на заданные цели. В процессе исполнения стратегии становится понятным, где была ошибка и определяется верная концепция, которая и превращается в основную. Например, при планировании вы закладываете в 1,5 раза больше мероприятий, чем требуется для достижения целевого объёма продаж. Делая это вы знаете, что какая-то часть из них не сработает, причём, неизвестно какая. Но намеренно заложенный запас позволит компании выйти на желаемую цель. Разумеется, это понимание многовариантности не должно противоречить стратегическим требованиям о концентрации и обязано исходить из ограниченности имеющихся у компании ресурсов.
Этот, последний, признак является не столько признаком самой стратегии, сколько важной стратегической концепцией, которую должен держать в уме хороший стратег. Даже если вы и не помышляете о продаже своей компании, вы всегда должны закладывать для себя такую возможность. Хорошая стратегия и умелый бизнес – это искусство создания (да-да, именно создания!) и использования возможностей и, следовательно, вы должны создавать для себя возможность продать компанию по хорошей цене. Воспользуетесь ли вы ею при случае или нет – решать только вам. Но заранее лишать себя такой возможности, не думая об этом, не дальновидно.
Отсюда вытекают несколько практических советов, которые я могу дать внимательному читателю.
Первое. Во время разработки стратегии определитесь с подходом по измерению стоимости компании. Таких подходов довольно много, и не факт, что потенциальный покупатель согласится с тем, который вы избрали в качестве приоритетного для себя. Но, тем не менее, вам изначально нужен чёткий ориентир и ясная методика оценки. Моя любимая – это методика дисконтирования денежных потоков, которая определяет стоимость компании, как сумму будущих прибылей за оговорённое количество периодов, дисконтированных к текущему дню. В качестве ориентира я закладываю сумму прибылей за 7 лет, кто-то может увеличивать этот срок, кто-то уменьшать. Это дело вкуса и торгов с потенциальным покупателем.
Второе. В целом, ваша стратегия должна быть нацелена на наращивание прибыли, а не выручки. Если в каком-то из годов в течение горизонта планирования вы допускаете снижение прибыли, то оно должно иметь внятное стратегическое обоснование и компенсироваться прибылями будущих периодов. Главное, что здесь нужно понять – инвестор чаще всего покупает будущую прибыль, то есть он хочет получать доход, окупить затраты на приобретение вашей компании и заработать сверх того. Здесь, разумеется, кто-то возразит, приведя многочисленные примеры интернет-компаний, которые по нескольку лет не приносят прибыли, демонстрируя при этом колоссальную выручку. И продаются / покупаются за баснословные деньги. Однако покупка таких компаний большая редкость, и она всё равно обуславливается ожиданием инвесторами прибыли в будущем, которая должна произрасти из внушительных размеров компании. Если в будущем такая компания окажется не в состоянии конвертировать свою большую выручку в ощутимую прибыль, она неизбежно сдуется, как и любой рыночный пузырь.
Третье. Ключевое при переговорах о продаже – это способность доказать потенциальному покупателю, что заявляемые вами прогнозы об ожидаемых прибылях в будущих периодах точны и сбудутся с высокой вероятностью. Ключом к успеху здесь, т.е. ключом к повышению стоимости компании, является способность продавца продемонстрировать достоверную аналитическую модель. Это модель рынка, а также система прогнозирования результатов, которые показывает бизнес-модель компании, в сравнении с прогнозируемыми результатами бизнес-моделей конкурентов. Демонстрация такой модели и системы, а также их работоспособности в прошлых периодах, значительно повышают доверие к выдаваемым продавцом прогнозам об ожидаемых прибылях в будущем. Соответственно, вашей компании необходима система сбора статистических данных и регулярная корректировка / улучшение этой модели и системы. Сама методика, как создаются такие аналитические решения, подробно описана в моей книге по стратегической аналитике.
Разумеется, в данной статье я описал не все признаки хорошей стратегии. Есть и другие. Но всё изложить в одной статье невозможно. Оставшиеся признаки, возможно, я изложу в отдельной статье.
Ричард Румельт в своей книге "Хорошая стратегия. Плохая стратегия", Издательство "Манн, Иванов и Фербер", Москва 2014.
Джек Траут "Позиционирование. Битва за умы!", Издательство "Питер", Санкт-Петербург, 2007.
Чем отличается тактика от стратегии? В чем разница между этими двумя понятиями? Один мудрец однажды сказал, что думать нужно стратегически, а действовать - тактически. Стратегия является более общим понятием, планом, который может состоять из нескольких тактик. Тактика, в свою очередь, является сфокусированной частью этого общего плана. Если первоначально эти термины употреблялись преимущественно в военном контексте, то теперь они используются в самых разнообразных повседневных сферах, включая бизнес. В чем же разница между тактикой и стратегией, такими на первый взгляд взаимозаменяемыми понятиями?
Стратегия отличается от тактики тем, что совершенно разные тактики могут быть составными частями единой стратегии. Например, для завоевания определенной доли рынка необходимо создать Для этого можно использовать такие средства для продвижения бренда, как реклама с привлечением знаменитости (тактика). Стратегия включает в себя планирование как во время войны, так и на мирном поприще, а тактика занимается реализацией целей, отвечает за качество и эффективность выбранных техник.
Чем отличается тактика от стратегии? Зачастую эти понятия взаимосвязаны и взаимозаменяемы в произвольной манере, поэтому дифференцировать их иногда очень трудно. Говоря простым языком, за стратегию отвечает голова, за тактику - все остальное. Главное, чтобы они работали в тандеме, иначе об эффективности в достижении цели не может быть и речи. Если есть стратегия без тактики, то это означает, что имеется много мыслей и идей, но при этом отсутствуют определенные необходимые действия.
Если рассматривать сферу бизнеса, то каждой уважающей себя организации для успеха необходимы большие "крылья" (широкое стратегическое мышление) и большие "ноги"(конкретные шаги для достижения целей). Чтобы наглядно это проиллюстрировать, можно привести конкретный пример для определенной отрасли промышленности. Например, целью компании является стать лидером по объему продаж в занимаемом сегменте рынка. Тактически правильным будет предложение экономически более выгодных решений, чем у конкурентных предприятий, причем без ущерба для качества обслуживания.
Слово стратегия происходит от греческого слова "strategos", которое переводится как «искусство» в целом. Его часто путают с тактикой (греческое слово "taktike"), что переводится как «организация армии». Первоначальным значением слова «тактика» является «порядок». Китайский генерал Сунь-Цзы описал это различие так: «Все люди могут видеть тактику, используемую для победы, но никто не может увидеть стратегию, благодаря которой состоялась великая победа». Различие понятий "тактика" и "стратегия" часто состоит в том, что стратегия рассчитана на долгосрочную перспективу, а тактика - на краткосрочную.
В современном понимании эти понятия выходят за рамки военной терминологии и могут использоваться как определения для различных бизнес-практик. По своей сути, стратегия - это мыслительный аспект планирования, изменения, организации чего-либо. Она определяет цели, которые должны быть достигнуты, а также идеи по достижению этих целей. За планированием следуют конкретные тактически продуманные действия. Тактика включает в себя используемые методы и средства для выполнения плана.
Реализация стратегической цели может целенаправленно и осознанно совершенствоваться с течением времени. Соответственно будет меняться и план по достижению целей и поставленных задач. Постепенная реализация и воплощение в жизнь задуманного, а также знания, полученные за это время, увеличивают общее стратегическое понимание и дают указания, как именно можно наилучшим образом облегчить процесс достижения поставленных целей.
Мудрец по имени Сунь-Цзы как-то сказал, что стратегия без тактики - это самый медленный маршрут к победе, а тактика без стратегии - шум перед поражением. Чем отличается тактика от подразумевает определение базовых функций организации и использование эффективных комбинаций возможностей и систем управления, которые будут использоваться при достижении целей.
Стратегия заключается в том, что будет или не будет сделано. Французский ученый Мишель де Серто предполагает, что стратегия, по сути, создает собственное автономное пространство. Тактика в виде конкретных мероприятий дает возможность для реализации стратегического замысла. В одиночку нельзя добиться победного результата.
Довольно часто люди путают стратегию и тактику, думая, что эти два термина являются взаимозаменяемыми в области однако это не так. Стратегия отвечает на вопрос, чего мы хотим добиться, а тактика - как мы собираемся достичь своих целей. Вот чем отличается тактика от стратегии. Таким образом, стратегия выступает как руководство к ряду действий. Многие владельцы малого бизнеса тратят много времени на планирование своего успеха в бизнесе, они не подозревают, насколько легко это может быть. При этом важно научиться различать такие понятия, как стратегическое и
Чем отличается тактика от стратегии? Сложность заключается в том, что оба определения тесно связаны между собой и, к сожалению, часто используются как взаимозаменяемые. Однако стратегия неразрывно связана с процессами мышления, необходимого для планирования изменений, выбора дальнейшего курса действий и так далее. Она определяет в общих чертах желаемые цели и зачем нужно их достигать. включает в себя бизнес-идеи, обуславливающие в глобальном смысле то, к чему можно прийти в результате достижения поставленных целей.
Тактика - это конкретные действия, которые предпринимаются в процессе реализации выбранной стратегии. Они составляют то, что должно быть сделано, в каком порядке, с помощью каких средств и человеческих ресурсов. Можно использовать целый ряд тактик, которые включают в себя множество различных действий и усилий, направленных на достижение общей цели. Тактика, как правило, требует вовлечения организации в целом. Во время стратегического планирования необходимо определить, какого конкретно результата вы хотите добиться (ваши цели) и как вы будете оценивать эти результаты. При составлении списка определенных стратегических целей, важно уделить большое внимание тактикам, которые планируется использовать для их достижения.
